Feroze Motafram is een in Sammamish, Washington gevestigde operations consultant en oprichter Avestan LLC. Dit werk is aangepast van LinkedIn-bericht.
Onlangs vroeg iemand mij wat mij ertoe bracht dit te schrijven. De trigger, zo vertelde ik hen, is eenvoudiger dan je zou denken.
Ik woon in Sammamish, in de schaduw van de aanwezigheid van Microsoft. Microsoft-werknemers zijn mijn buren, mijn sociale kring, de mensen die ik ontmoet tijdens weekendbijeenkomsten. Naarmate de tijd verstreek, besefte ik dat gesprekken met hen hun eigen aantrekkingskracht hadden – altijd naar binnen, in de richting van reorganisatie, interne politiek, wie nu aan wie rapporteert, wie aan de macht is, wie er niet meer is. Klanten zijn zelden onderdeel van het gesprek. Dit betekent meestal dat het navigeren door de organisatie tijdrovender wordt dan het opbouwen van iets erin.
De daling van de Microsoft-aandelen en de verzwakking van het onroerend goed in deze corridor (die beide een impact op mij persoonlijk hebben) waren de aanzet om het op te schrijven. Het materiaal ligt al voor me.
Ik moet duidelijk zijn over wie ik ben en niet. Mijn formele opleiding is elektrotechniek. De belangrijkste instrumenten in mijn vroege carrière waren dozen en rekenlinialen, die je iets moesten vertellen over mijn oudheden en mijn domein. Ik heb tientallen jaren gewerkt als senior executive bij Fortune 100-bedrijven en, meer recentelijk, als consultant op het gebied van operations en supply chain. Ik bouw en repareer dingen: toeleveringsketens, verloren organisaties. Wat ik kan bieden is geen voorkennis. Dit is 30 jaar patroonherkenning, toegepast op wat zichtbaar is vanaf waar ik ben stellage.
Dit is de lens die ik heb meegenomen. Neem het zoals het komt.
De markt stelt vragen
De aandelen van Microsoft daalden in het eerste kwartaal van 2026 met ongeveer 25%, wat de slechtste kwartaalprestaties sinds de financiële crisis van 2008 laat zien, ondanks uitstekende resultaten. De markt reageert misschien overdreven, maar dat is niet dom. Wanneer aandelen van een bedrijf van deze omvang dubbele cijfers lager presteren dan die van zijn sectorgenoten, is de vraag die de moeite waard is om te stellen niet ‘is dit een koopmogelijkheid’. De vraag is: wat begrijpt de markt van deze organisatie die niet in de krantenkoppen staat?
Een deel van het antwoord ligt in de financiële sector. Een groot deel van de toekomstige inkomsten van Microsoft is gekoppeld aan één partner, OpenAI, een onrendabele startup die sindsdien een baanbrekende clouddeal met Amazon heeft getekend, waarmee de Azure-exclusiviteit die Microsoft als een hoeksteen van zijn AI-strategie beschouwt, rechtstreeks wordt betwist. Ondertussen bouwt Microsoft zijn eigen interne AI-modellen als afdekking, een dure gok bovenop een toch al dure gok.
Maar het deel dat niet in het winstrapport verschijnt, is misschien wel het belangrijkste verhaal. Dat is wat ik hier wil aanbieden.
Monopolydividenden en hun verborgen kosten
Al meer dan dertig jaar heeft Microsoft geprofiteerd van iets dat maar weinig bedrijven in de geschiedenis hebben gekend: een gevangen markt. Enterprise-klanten gebruiken Office niet omdat ze het leuk vinden. Ze gebruiken het omdat weggaan meer pijn doet dan blijven. Het onderscheid tussen loyaliteit en lock-in is belangrijk, en wordt zelden eerlijk gemaakt door organisaties.
Wanneer uw klanten niet weg kunnen, valt de feedbackloop die echte innovatie aanstuurt stil. De neiging is om niet langer te vragen “wat heeft de klant nodig?” en begin te vragen: “Wat kunnen we doen?” Het proces is tweeledig. Er zijn steeds meer commissies. De bureaucratie groeit snel. Organisaties optimaliseren om territoria te behouden in plaats van ze te creëren.
Dit is geen mislukt personage. Dit gebeurt heimelijk en onbewust. Dit is een volkomen rationeel organisatorisch antwoord op een omgeving van monopolistische concurrentie. Maar het laat een spoor achter. En die vlekken verdwijnen niet alleen omdat de concurrentieomgeving verandert.
Satya Nadella heeft prestaties geleverd, maar zijn werk is nog niet af
De Azure-spil is een echte strategische prestatie, en de cultuurverandering van Microsoft-CEO Satya Nadella van ‘alles weten’ naar ‘alles leren’, zoals hij het formuleert, is reëel en noodzakelijk. Het tijdperk van stack ranking dat eraan voorafging, heeft generatieschade toegebracht aan het vermogen van Microsoft om samen te werken, talent te behouden en betekenisvolle risico’s te nemen. Hij heeft de achteruitgang doorstaan en verdient daarvoor alle lof.
Maar hier moeten we voorzichtig te werk gaan. De Stack-ranglijsten werden officieel afgeschaft in de laatste maanden van Steve Ballmer’s ambtstermijn. De aankondiging werd gevierd en de krantenkoppen waren lovend. Wat interessanter is, is wat we sindsdien in gesprekken horen. Vraag Microsoft-werknemers naar het prestatiebeoordelingssysteem dat het heeft vervangen, en de reacties zijn zelden enthousiast. Of de onderliggende mechanismen daadwerkelijk zijn veranderd, of dat de organisatie eenvoudigweg heeft geleerd dezelfde instincten in gemakkelijker te begrijpen taal te gebruiken, is een vraag die ik van buitenaf niet kan beantwoorden. Wat ik kan waarnemen is dat de mensen die het onderzoek doen niet lijken te geloven dat de gegeven antwoorden overtuigend genoeg zijn.
De culturele transformatie in een organisatie met 220.000 medewerkers gaat razendsnel. Je kunt binnen tien jaar van taal veranderen. Het veranderen van instincten duurt veel langer. Je moet je afvragen hoeveel ingenieurs en managers die in het Ballmer-tijdperk hebben leren overleven door zich in de politiek te begeven in plaats van door producten te bouwen, zich verder hebben ontwikkeld, en hoeveel ingenieurs en managers nog steeds leiderschapsposities bekleden, nog steeds meer georiënteerd op instinct voor zelfbehoud dan op gedurfde actie.
Wat ik kan waarnemen is de output. Copilot (wat ongetwijfeld het strategisch belangrijkste product van Microsoft is) slaagde er slechts in om 15 miljoen betalende klanten te converteren van de 450 miljoen Microsoft 365-gebruikers. Dat is 3,3%. Wanneer uw klanten niet op grote schaal willen kopen wat u verkoopt, is het de moeite waard om u af te vragen of het product echt een probleem oplost of slechts een functie is die op zoek is naar een gebruiksscenario.
De interne zorgen van Microsoft houden niet op binnen het gebouw. Ik heb eerder versies van deze dynamiek waargenomen, het meest levendig toen ik in Brookfield, Wisconsin woonde, in de buurt van het toenmalige hoofdkantoor van GE Healthcare. Maar wat ik in deze gang waarnam was van een andere orde. Het is niet alleen de politiek die het gesprek domineert. Het is de organisatie zelf – haar structuur, haar hiërarchie, haar veranderende prioriteiten – die het voornaamste onderwerp van intellectuele energie is geworden.
De campus, in de meest ware zin van het woord, is het product geworden. Wanneer het navigeren door een organisatie tijdrovender wordt dan het opbouwen van iets erin, is dit geen kritiek op het individu. Dit is een diagnose van het systeem dat zij bedienen in de.
Het HR-verhaal dat nog niemand heeft geschreven
Er zit een dimensie aan die grotendeels over het hoofd is gezien door de financiële media, en ik breng deze naar voren omdat ik deze elke dag in mijn gemeenschap zie… inclusief, op manieren die ik niet had verwacht, in mijn eigen achtertuin.
Het grootste deel van het technische talent van Microsoft (en het technische talent in de bredere technische corridor van Seattle) bestaat uit H-1B-visumhouders. Het zijn buitengewone professionals: hoogopgeleid, zeer bekwaam en vaak met een carrière van tien jaar in de Verenigde Staten. Ze hebben hier een leven opgebouwd. Hier worden veel kinderen geboren. In veel gevallen zijn ze de intellectuele motor geworden van de producten waarop Microsoft vertrouwt om te concurreren in het AI-tijdperk.
De bevolking verkeert in een niveau van persoonlijke ongerustheid dat naar mijn mening ongekend is. Reisadvies van hun eigen werkgevers. De petitiekosten bedragen $ 100.000 voor een nieuwe visumaanvraag. De voorgestelde regelwijzigingen hebben betrekking op burgerschapsrechten. Een beleidsomgeving die een duidelijke, ondubbelzinnige boodschap afgeeft: uw aanwezigheid hier is voorwaardelijk, bespreekbaar en kan zonder voorafgaande kennisgeving worden herzien.
De gedragsconsequenties van dergelijke angst zijn niet zichtbaar in de kwartaalcijfers. Maar het is reëel en consequent. Mensen die in persoonlijke existentiële onzekerheid werken, nemen geen professionele risico’s. Zij steunden dit gedurfde nieuwe initiatief niet. Ze bieden zich niet vrijwillig aan voor projecten met grote zichtbaarheid die zouden kunnen mislukken. Ze voeren op betrouwbare wijze uit wat al bestaat en beschermen hun posities. In een organisatie die al een culturele neiging tot risicoaversie heeft, zal dit de pathologie die naar voren zal komen verergeren – misschien niet in dit kwartaal, maar wel bij productbeslissingen die in de komende achttien maanden worden genomen.
De impact is zichtbaar buiten de campusmuren. Gesprekken met vastgoedprofessionals in deze corridor vertellen een consistent verhaal: de vraag van deze gemeenschap, historisch gezien een van de financieel meest welvarende kopers in de regio, is aanzienlijk afgenomen. Niet omdat de financiën zijn veranderd, maar omdat de horizon is veranderd. Als u niet zeker weet of uw visum wordt verlengd en of de staatsburgerschapsstatus van uw kind kan worden herzien, koopt u geen huis.
De afnemende vraag is niet alleen een abstractie voor degenen onder ons die hier wonen. Maar de belangrijkste gevolgen worden niet gemeten in de waarde van onroerend goed. Dit wordt gemeten aan de hand van de kwaliteit van het nemen van risico’s op deze campussen. En het nemen van risico’s is wat Microsoft momenteel het meest nodig heeft.
De reden is optimisme, en waarom daarvoor meer nodig is dan alleen geduld
Niets van dit alles wil zeggen dat Microsoft onherstelbaar kapot is. Wedden tegen Microsoft is van oudsher een onderneming voor dwazen. De balans blijft goed. De bedrijfsrelaties zijn werkelijk buitengewoon. Het verwijderen van Azure, Teams en de M365-stack is voor geen enkele CIO een gemakkelijke beslissing. De geïnstalleerde basisgracht is reëel en mag door niemand als vanzelfsprekend worden beschouwd, laat staan door een operationeel adviseur uit de buitenwijken.
Wat ik eenvoudiger wil aanbieden is dit: de bull case vereist meer dan alleen een goede balans en een plakkerig product. Dit vraagt om een organisatie die in staat is snel tot echte innovatie te komen. Dit vereist een cultuur die risico’s waardeert, het meest creatieve talent behoudt en snel uitvoert. Of Microsoft deze kwaliteiten op dit moment naar voren kan brengen, is een vraag die ik niet met vertrouwen kan beantwoorden.
Wat ik kan zeggen is dat de markt, die veel beter gekwalificeerd is dan ik, dezelfde vraag lijkt te stellen. De waardering ervan is gecomprimeerd tot een niveau dat in tien jaar niet eerder is voorgekomen, en is voor het eerst in een generatie kortstondig onder de S&P 500 gedaald. Dat is niet de houding van de markt om te wedden in de overtuiging dat het antwoord ja is.
Misschien zou het zo moeten zijn. Ik weet het eerlijk gezegd niet. Wat ik wel weet is dat de signalen die van buiten het gebouw komen – uit de buurt, van weekendbijeenkomsten, van informele gesprekken – de moeite waard zijn om op te letten. Zo is het meestal.
