De meeste leiders zijn hiermee bekend bedrieger syndroom. Je kent dat knagende gevoel dat je niet thuishoort in de kamer, ook al is er duidelijk bewijs dat dat wel zo is. Maar er is nog een ander fenomeen dat high-performers stilletjes treft, en dat zelden bij naam wordt genoemd. Ik noem het ‘identiteitsdysmorfie’.
Het komt voor wanneer je interne perceptie van jezelf achterblijft bij je ware zelf. Het kan zijn dat u zich onzeker, ongekwalificeerd of onzichtbaar voelt. Ondertussen vinden collega’s, collega’s en teams je capabel, invloedrijk en zelfs transformatief. De ontkoppeling was subtiel maar krachtig. Je opereert op een hoger niveau dan je interne identiteit herkent, waardoor er spanning ontstaat tussen hoe jij jezelf ziet en hoe de wereld jou ziet. Bij leiderschapstransities komen deze hiaten vaker voor dan we ons realiseren. En wanneer dit gebeurt, beperkt het stilletjes de impact die je kunt maken.
De verborgen kloof tussen identiteit en impact
Psychologen hebben identiteitsincongruentie in verschillende contexten al lang bestudeerd. Dat blijkt uit het Global Workforce Insights Report van Korn Ferry 47% van alle werknemers het gevoel hebben dat ze aan het bedriegersyndroom lijden en hun capaciteiten te boven gaan. Uit hetzelfde onderzoek bleek dat 71% van de Amerikaanse CEO’s symptomen van het impostersyndroom ervaart. Maar het impostersyndroom gaat ervan uit dat er iets anders aan de hand is. Het impostersyndroom houdt in dat je denkt dat je een fraudeur bent, ondanks bewijs van competentie. Wat we vaker zien is iets anders. Identiteitsdysmorfie zegt: Je hebt de bestaande versie van jezelf niet volledig geïntegreerd. Met andere woorden, je capaciteiten zijn geëvolueerd, maar je interne gevoel van wie je bent heeft je niet ingehaald.
Het verschil is subtiel maar belangrijk. Het impostersyndroom is geworteld in de angst voor blootstelling. De overtuiging dat je op de een of andere manier bent misleid om de kamer binnen te komen. Identiteitsdysmorfie is anders. Het gaat niet om het geloven dat je er niet bij hoort; het gaat over het niet beseffen wie je werkelijk bent.
In mijn werk met leiders die een bredere rol op zich nemen, of het nu gaat om oprichters, leidinggevenden of individuele vernieuwers, zie ik dit patroon keer op keer. Een persoon groeit naar een grotere rol, en zijn reikwijdte wordt groter, zijn denken verdiept zich en zijn impact neemt toe. Extern waren de systemen eromheen bijgewerkt, maar intern nog niet. Ze blijven verwijzen naar een oude versie van zichzelf, die niet langer hun werkelijke operationele niveau weerspiegelt. Het resultaat is niet alleen maar twijfel. Dit blijkt uit een buitensporig vertrouwen op patronen uit het verleden die niet langer passen, het onderbenutten van hun capaciteiten en het leiderschap van identiteiten uit het verleden in de huidige realiteit.
Wanneer groei verder gaat dan identiteit
Dit fenomeen treedt meestal op wanneer mensen naar een meer multidimensionale versie van zichzelf gaan. Wanneer een wetenschapper een verhalenverteller wordt, een operator een visionair, of een technisch expert een cultureel leider wordt, heeft hun interne verhaal de inhaalslag niet gemaakt. Ze zien zichzelf nog steeds als analisten of mensen achter de schermen, ook al vertrouwen anderen steeds meer op hen voor leiding en inspiratie. Dit is geen psychologische zwakte; dit is wat er gebeurt als de groei de reflectie overtreft.
Ontwikkelingspsycholoog van Harvard Robert Kegan stelt dat de belangrijkste leiderschapstransformaties plaatsvinden wanneer mensen hun ‘betekenisgevende systemen’ uitbreiden, dat wil zeggen hun vermogen om zichzelf en de wereld op complexere manieren te begrijpen. Maar betekenisgeving kost tijd, en zonder reflectie zal identiteit achterblijven bij capaciteiten.
De geschiedenis biedt duidelijke voorbeelden van dit fenomeen. Charles Darwin aarzelde jarenlang om zijn evolutietheorie te publiceren. Ondanks het overweldigende bewijsmateriaal en de aanmoediging van zijn collega’s, was hij persoonlijk bezorgd dat zijn ideeën onvolledig waren en maakte hij zich zorgen over de manier waarop ze zouden worden ontvangen. Meer dan twintig jaar lang bleef Darwin zijn werk verfijnen, meer gegevens verzamelen en zich afvragen of hij er klaar voor was. Maar voor de wetenschappelijke gemeenschap om hem heen was hij al een van de meest talentvolle natuuronderzoekers van zijn tijd.
Darwins interne identiteit kon nog niet tippen aan de omvang van de bijdrage die hij zou leveren. Pas toen zijn collega-natuuronderzoeker, Alfred Russell Wallace, onafhankelijk tot een soortgelijke theorie kwam, stapte Darwin eindelijk naar voren en publiceerde hij On the Origin of Species. Soms ziet de wereld onze impact eerder dan wij.
Waarom dit moment de problemen verergert
De huidige professionele wereld versnelt deze kloof. Carrières evolueren sneller dan identiteiten zich stabiliseren, en rollen evolueren van de ene op de andere dag. Leiders wordt gevraagd om strategie, cultuur, technologie en innovatie gelijktijdig te integreren. Toevoegen AIsnelle organisatorische veranderingen en constante zichtbaarheid, en veel mensen merken dat ze op een niveau werken dat ze intern nog niet volledig hebben verwerkt.
Sociale media versterken alleen maar de illusie dat iedereen een samenhangend verhaal heeft over wie hij/zij is. Wanneer iemand identiteitsdysmorfie ervaart, gaan ze ervan uit dat er iets mis met hen is. In werkelijkheid bevinden ze zich misschien midden in een transformatie.
Als identiteitsdysmorfie niet wordt aangepakt, ontstaan er drie voorspelbare patronen. Ten eerste overcompenseren leiders hun inspanningen. Ze doen nog meer hun best en proberen zichzelf te ‘bewijzen’ tegen de identiteit die ze zijn ontgroeid. Ten tweede aarzelen ze om hun invloed volledig onder de knie te krijgen. Ze bagatelliseren ideeën, stellen het nemen van beslissingen uit of conformeren zich aan de mening van anderen, zelfs als hun standpunt noodzakelijk is. Ten derde fragmenteren ze hun leiderschapsstijl, waarbij ze naar buiten toe één versie van zichzelf presenteren, maar zich persoonlijk niet synchroon voelen. Deze fragmentatie leidt op termijn tot een burn-out. Niet omdat de baan te moeilijk is, maar omdat de identiteit die de baan draagt verouderd is.
Identiteit Reality Check Framework
Het dichten van de kloof tussen identiteit en impact vereist opzettelijke reflectie. Ik moedig leiders vaak aan om het te zien als een proces van identiteitsrealiteitscontrole, waarbij ze hun zelfperceptie afstemmen op de leiders die ze al hebben.
Het proces verloopt in drie fasen.
1. Herken verouderde identiteiten. Vraag jezelf af: welke versie van mezelf gebruik ik nog? Vaak is het een vroege versie van jou, zoals een specialist, een individuele bijdrager, een persoon vóór een promotie- of doorbraakmoment.
2. Verzamel bewijs van de nieuwe realiteit. Kijk verder dan je interne verhaal en onderzoek de externe signalen. Welke verantwoordelijkheden worden uitgebreid? Welke impact schrijven anderen consequent aan jou toe? Welke beslissingen heb je nu in handen die je nog nooit eerder hebt genomen? Identiteitsdysmorfie vervaagt wanneer het bewijsmateriaal wordt gezien.
3. Oefen je groeiende identiteit. Identiteiten worden stabiel door herhaling. Wanneer u consequent als leider optreedt – met autoriteit spreekt, op uw oordeel vertrouwt, uw invloed gebruikt – zal uw interne verhaal uiteindelijk de achterstand inhalen. Je wordt geen nieuw iemand, je groeit uit tot een bestaande versie van jezelf.
Een van de krachtigste oefeningen die ik leiders aanbied is simpel: vraag drie vertrouwde collega’s om één vraag te beantwoorden. Welke impact heb jij als ik op mijn best ben? De meeste mensen zijn geschokt door wat ze horen. Niet omdat de reacties vleiend zijn, maar omdat ze een versie van zichzelf onthullen die ze nog niet volledig herkennen. Identiteitsdysmorfie verdwijnt wanneer reflectie de realiteit ontmoet.
Leiderschap gaat niet alleen over het uitbreiden van capaciteiten; het gaat over het uitbreiden van je identiteit. En soms is het moeilijkste deel van groeien niet het worden van een nieuw iemand, maar het herkennen van wie je bent geworden. De leiders die de grootste invloed hebben, zijn zelden degenen die het meest pushen. Zij zijn degenen die zichzelf volledig bewonen terwijl ze opgroeien.
