Slechte prestaties komen meestal in de vorm van gemiste deadlines, werk van lage kwaliteit of een slechte houding. Dit wordt soms gezien, maar niet altijd, door een leider die vervolgens een keuze moet maken: wanneer en hoe slechte prestaties moeten worden aangepakt.
Dit probleem kan echter nog verergeren als we te snel handelen: er is vaak een sterk verlangen bij leiders om onmiddellijk actie te ondernemen. Ze willen de misdaad stoppen, de rimpelingen stoppen en de situatie zo snel mogelijk oplossen. Maar vaak betekent dit dat ze aannames doen over de oorzaak van de slechte prestaties en hoe ze deze kunnen overwinnen, zonder de tijd te nemen om de echte redenen achter de slechte prestaties te achterhalen.
Het probleem kan ook worden verergerd door te langzaam te handelen: bij slechte prestaties ontstaat de slechte gewoonte. Of dit nu de indruk wekt bij collega’s dat deze lage normen acceptabel zijn, of dat het betekent dat teamleden zich verontwaardigd voelen omdat het individu ‘ermee wegkomt’ (en daardoor hun eigen inspanningen om een gevoel van ‘gelijkheid’ te creëren vermindert), het komt allemaal op hetzelfde punt neer: slechtere prestaties en een potentiële impact op de cultuur op de werkplek.
Ik heb SOLVE ontwikkeld, een model voor het oplossen van leiderschapsproblemen, om met dit soort problemen om te gaan: problemen die opgelost moeten worden, maar niet zo eenvoudig zijn als onmiddellijk actie ondernemen. De oorzaken moeten worden vastgesteld, de opties moeten worden overwogen, de context moet in overweging worden genomen. Bij slechte prestaties werken de vijf fasen van het SOLVE-model als volgt:
S – Geef het probleem aan
Probeer in één tot twee zinnen uit te drukken wat het probleem is en welke impact het heeft. Probeer het gedrag aan te wijzen dat zorgen baart: “Ze zijn vaak te laat met opdrachten en aarzelen om hun mening te delen tijdens vergaderingen, waardoor de impact ervan afneemt en ons team onvoorbereid overkomt.”
O – Open de doos
Hier graven leiders dieper in het probleem, in een poging erachter te komen waarom deze situatie zich heeft voorgedaan. Ik moedig ze aan om wat onderzoek te doen, en in dit geval zou het onderzoek ook moeten bestaan uit het praten met de teamleden in kwestie om erachter te komen wat er is gebeurd.
Als de prestaties slecht zijn, zou ik de volgende gebieden onderzoeken:
- Is hun werkdruk de laatste tijd toegenomen, omdat u ze meer taken geeft, of omdat iemand anders het doet zonder dat u het doorheeft?
- Worden ze gevraagd om werk te doen op een hoger niveau dan voorheen? Het kan zijn dat jij dit niet op dezelfde manier begrijpt als zij, dus het is een goed idee om hen vragen te stellen.
- Is er iets veranderd in hun persoonlijke leven? In sommige landen en bedrijfsculturen is het ongepast om dit rechtstreeks te vragen, maar het kan geen kwaad om te vragen hoe het ‘in het algemeen’ gaat en te kijken of ze iets ter sprake brengen.
- Vinden ze zijn werk nog steeds interessant? Zijn er veranderingen waardoor hun waarden in strijd zijn met de waarden van het bedrijf of omgekeerd?
- Is de mate van duidelijkheid over wat er van hen wordt verwacht veranderd? Als de bedrijfsstrategie is veranderd, u een nieuwe manager bent of aan twee projecten werkt, kunnen ze in de war raken over wat ze prioriteit moeten geven en waarom.
L – Leg uw oplossing uit
Op basis van wat u vindt, kunt u nu een werkbaar antwoord creëren. Dit kan duidelijkere prioriteiten bieden, de reikwijdte aanpassen of hen helpen de waarde van hun werk opnieuw te zien. Leiders moeten goed nadenken over wat passend is voor de context en het individu. Met dit ongelooflijk rommelige leiderschapsprobleem bestaat er geen universele oplossing. Bedenk eens hoe de omvang, branche en status van uw organisatie van invloed zijn op welke oplossingen zullen werken. Als het een teamprobleem is, welke impact hebben uw functie, omvang en subcultuur dan? En wat betreft de betrokken individuen: hoe beïnvloeden hun achtergronden, persoonlijkheden en ervaringen uw aanpak?
V – Voorwaarts streven
Hier beginnen leiders hun acties in de praktijk te brengen terwijl ze op zoek gaan naar bestaande problemen, klaar om veranderingen aan te brengen. Het is mogelijk dat, naarmate ondermaats presterende bedrijven actie beginnen te ondernemen om hun prestaties te verbeteren, er steeds meer factoren belangrijk worden om rekening mee te houden. Een leider met wie ik onlangs heb samengewerkt, dacht bijvoorbeeld dat de oplossing voor het terugtrekken van teams het verhogen van de beloningen was. Het noemen van beloningen zorgt er echter voor dat een van de teamleden begint te klagen over de manier waarop dit bedrijf denkt dat je iedereen kunt betalen. Hoewel de teamleden dat nog nooit eerder hadden gezegd, bleek dat hun niet-deelname te wijten was aan verveling door hun werk, en niet omdat ze zich niet gewaardeerd voelden. Leiders richten zich op het leveren van werk dat teamleden interessanter vinden, en hun betrokkenheid neemt snel toe.
E – Verbeter uw leerproces
Het gaat erom dat je de nieuwe vaardigheden en kennis die je hebt verworven, gebruikt om nog meer positieve impact te maken. Als u bijvoorbeeld meer heeft geleerd over hoe u teamleden kunt helpen hun werklast te beheersen, kunt u dit dan delen met andere leiders die teams hebben overweldigd?
Ik geloof, en heb door mijn werk gezien, dat het SOLVE-model een betekenisvol verschil kan maken bij het omgaan met ondermaatse prestaties (en ook bij vele andere soorten leiderschapsproblemen).
De leiders met wie ik werk in de omgang met ondermaats presterende medewerkers profiteren van de aanmoediging dat ze rustig aan doen, de situatie helder schetsen en vervolgens een oplossing kiezen die bij hun context past. Ze stellen het ook op prijs om via de Elevate-fase te zien hoe ze ervoor kunnen zorgen dat de tijd die ze besteden aan het oplossen van deze problemen niet wordt verspild. Ze hebben vaardigheden en benaderingen ontwikkeld die hen en anderen in de toekomst zullen blijven helpen.
Dankzij het SOLVE-framework kon een leider met wie ik onlangs heb samengewerkt precies vaststellen waarom hun subteam ondermaats presteerde, het probleem individueel bekijken en met een gerichte oplossing komen. Het allerbelangrijkste is dat ze hun vaardigheden ook kunnen gebruiken om andere leiderschapsteams in het bedrijf te helpen, waardoor de impact die het zorgvuldig omgaan met slechte prestaties op hun bedrijf heeft, wordt vergroot.
Als je het probleem van slechte prestaties wilt overwinnen, raad ik je aan om de vijf fasen te doorlopen en te zien welke positieve impact dit heeft op je team en dus op je leiderschap.
Vroegtijdige tariefdeadline voor Fast Company’s Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 14 november om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
