Vroeg in mijn leven werkte ik voor een wereldwijd bedrijf. Ik passeerde mijn manager in de gang en wilde hem een vraag stellen. Hij was gestrest en beantwoord voordat ik de vraag zelfs maar had afgemaakt. Ik probeerde het opnieuw. Hij deed het opnieuw. Bij de derde poging keek ik hem aan en zei: ‘Wil je alsjeblieft stil zijn totdat ik mijn vraag heb afgemaakt?’
Hij stopte. Ik ben klaar. Hij antwoordde en haastte zich vervolgens weg.
Vijf minuten later deed ik precies hetzelfde met een van mijn jongens.
Dat moment is mij tientallen jaren bijgebleven. Het was niet de meest dramatische ervaring van mijn leven, maar het was wel een ervaring die mij in verlegenheid bracht. Ik zou graag willen denken dat ik sindsdien iets heb geleerd. Maar het is gemakkelijk om terug te vallen in gewoonten die ik achter me wil laten.
De meeste communicatiefouten bij leiderschap blijven onopgemerkt. En je kunt onbewuste gewoonten niet trainen via waardenworkshops, cultuurbijeenkomsten of out-of-office strategiedagen.
Dit is het probleem met de manier waarop organisaties de cultuur proberen te verbeteren. Het probleem is dat je de cultuur niet kunt verbeteren. Dat is te abstract. Cultuur komt voort uit duizenden gesprekken binnen een organisatie en bepaalt de manier waarop mensen zich dag na dag gedragen, in vergaderingen, in de wandelgangen en face-to-face.
Communicatie vormt gedrag, maar gedrag bepaalt de uitkomsten.
Hier is de volgorde. Elke instructie, presentatie, feedback en elke gespannen of vriendelijke uitwisseling brengt mensen in de richting van het gewenste gedrag, of ervan af.
Als je de ware toestand van een organisatie wilt begrijpen – haar cultuur, energie en richting, moet je luisteren naar alledaagse gesprekken. Het strategiedocument vertelt wat het leiderschap wil. Gesprekken vertellen je wat er werkelijk aan de hand is. En elk gesprek zal de betrokkenheid maken of breken. Dit is belangrijk omdat betrokkenheid de brug vormt tussen communicatie en gedrag. Als mensen zich echt betrokken voelen, doen ze dingen omdat ze dat zijn wilniet vanwege hen moeten. Dat is het grote verschil. Ze tonen meer creativiteit, samenwerking en een grotere betrokkenheid. Maar als ze zich niet verbonden voelen, zullen ze zich overgeven, wat we nu noemen Stop rustig.
Mondiale medewerkers De betrokkenheid daalt van 23% naar 20% in 2024. Dit is de tweede daling in de afgelopen twaalf jaar en komt overeen met de daling die we tijdens de COVID-19-lockdown zagen. De betrokkenheid van managers daalde in dezelfde periode van 30% naar 22%.
Hier is nog een verontrustend feit: de mensen die het meest verantwoordelijk zijn voor het stimuleren van teambetrokkenheid trekken zich terug. De rimpeleffecten zijn voorspelbaar. Uit Gallup-gegevens blijkt dat je 70% van de variantie in teambetrokkenheid kunt toeschrijven aan managers.
De grootste hefboom voor de prestaties van een organisatie is de persoon die het team leidt, en vooral de manier waarop die persoon communiceert. Zeer betrokken team liet een stijging zien van 23%. productiviteit en een omzetdaling van 51% vergeleken met de niet-betrokkenen.
Drie communicatiegrootmachten
Na twintig jaar met leiders uit verschillende sectoren en continenten te hebben gewerkt, heb ik drie capaciteiten geïdentificeerd die leiders die hoogwaardige culturen opbouwen onderscheiden van leiders die deze culturen uithollen. Ik noem ze de ‘Drie Superkrachten van Communicatie’.
De eerste is empathie. Het is een oprechte aanwezigheid, een echte connectie, het vermogen om de persoon voor je het gevoel te geven dat hij of zij er toe doet. Het teamlid dat ik onderbrak met een stressreactie had een leider nodig die echt luisterde.
De tweede is helderheid. Je moet communiceren zodat mensen begrijpen wat het bedrijf van hen verwacht, en belangrijke dingen onthouden. Zoals Martin Gutmann en ik betogen in a vorige aflevering voor Fast Companytransparantie en duidelijkheid zijn haar kenmerken. Duidelijkheid gaat over richting, en richting is wat mensen moeten doen. Mensen kunnen niet handelen naar wat ze zich niet herinneren, dus de inhoud moet blijven hangen.
De derde is energie. Dit is je passie die zich manifesteert in je uiterlijk en stem, maar ook in je non-verbale communicatie. Het is de oudste vorm van communicatie en mensen lezen lichaamstaal en toon voordat ze woorden verwerken. Een leider die belangrijke boodschappen op een platte, afgeleide manier overbrengt, geeft aan dat de boodschap zelf geen prioriteit heeft. Energie gaat over het tonen van oprechte betrokkenheid.
Het mooie is dat deze drie superkrachten getraind kunnen worden. Dit zijn allemaal voorbeelden van vaardigheden die je kunt ontwikkelen. Als leiders de tijd nemen om dit te ontwikkelen, zal de betrokkenheid toenemen, zal het gedrag veranderen en zullen de resultaten volgen.
Cultuur verandert omdat leiders andere gesprekken gaan voeren – met meer aanwezigheid, meer richting en meer oprechte zorg voor de mensen die zij leiden. Dat is waar het allemaal begint, en dat is waar je het kunt veranderen.
