Dit veelzeggende essay is gebaseerd op een gesprek met Spencer Penn, de 33-jarige oprichter van LightSource, die in San Francisco woont. Dit is bewerkt voor lengte en duidelijkheid.
Ik ben toen tien jaar geleden naar Californië verhuisd Tesla is een boetiekautobedrijf. We maken 1.000 voertuigen per week.
Mijn vrienden en familie vertelden me dat werken bij Tesla een grote carrièrefout was. Ze zeggen dat het nooit iemands hoofdauto zal zijn, het is een technisch speelgoedje, het is een iPad met wielen erop. Maar ik ben heel benieuwd wat dit is Elon de man wat dan ook.
Mijn interacties met Elon zijn altijd erg positief geweest, maar dat was niet het geval een fanboy. Er zijn verschillende dingen die echt opvallen aan zijn leiderschapsstijl.
Tesla is een zeer platte organisatie. Toen ik daar was, zelfs toen ik relatief jong was en niet studeerde, waren er twee niveaus tussen Elon en mij. Het is heel ongebruikelijk om zo vroeg in je carrière zo’n band te hebben.
Het feit dat een organisatiestructuur plat is, betekent niet dat de machtsdynamiek horizontaal is. Elon is de koning. Wat hij zei is van toepassing. Als je iets gedaan wilt krijgen, moet je echt via Elon gaan.
Het nadeel is dat de man niet veel tijd heeft. Sinds 2017 leidt hij drie verschillende bedrijven: Tesla, RuimteX, en Neuralink. Hij is nog maar net begonnen OpenAI. Hij heeft tweeënhalve dag per week de tijd om zich echt uitsluitend op Tesla te concentreren. Binnen die termijn moet u toestemming krijgen.
Maar hij is ook erg gefocust op zijn product. Hij zal betrokken zijn bij wat hij voelt. Als je de textuur van je verf wilt veranderen, heb je ondersteuning nodig.
Veel CEO’s gaan de tegenovergestelde richting uit. Ze lieten zichzelf wegkomen van het product. Elon heeft altijd het gevoel dat het product belangrijk is en dat innovatie de vooruitgang van het bedrijf zal bepalen.
Dat wil ik hier bij ons bedrijf mogelijk maken. Ik doe nog steeds demo’s. Als u uw handen van het stuur haalt, kunnen de dingen in een richting gaan die u niet bevalt.
Elon heeft de gave om al te ambitieuze doelen te stellen. Er zijn voordelen en nadelen. Soms verlies je geloofwaardigheid. Bepaalde producten zijn als nieuw weg bestuurder werd onthuld toen ik nog in dienst was, en dat hebben ze gedaan nog niet verzonden.
Maar er zijn bepaalde dingen als je naar de maan schiet en de sterren bereikt. Niemand denkt Ster link zal net zo snel succesvol zijn als voorheen.
Als je de juiste druk uitoefent, kun je zien waar het lek zit. Dergelijke ambitie is alles.
Dat is het laatste wat Elon is: hij neemt totaal risico. Hij riskeerde zijn bedrijf vele malen; hij zet zijn fiches altijd weer op rood. Ik denk daar veel over na. Soms is het voor professioneel management lastig om de risico’s te nemen die nodig zijn. Soms kun je slaapwandelen in een langdurige, niet-competitieve positie.
Er zijn enkele interne signalen. Mensen weten dat Elon in de fabriek is. Ze wisten dat hij daar zou blijven totdat het probleem was opgelost. Elon werkt zo hard als ieder mens ter wereld kan.
Er is een hotel aan de overkant van de straat Fremont-fabriek. Een deel van mij heeft altijd het gevoel dat ik, in plaats van een kussen neer te leggen in de vergaderruimte, wil dat onze CEO wat rust krijgt en vijf minuten verderop naar een hotel gaat. Maar het signaal is erg sterk.
Ik probeer dat hier tot op zekere hoogte ook te laten gebeuren. Ik kom graag vijf dagen per week naar kantoor. Ik wil dat mensen weten dat ik vroeg en laat kom. Op mijn werk heb ik de vaatwasser uitgeruimd. Ik ben IKEA-meubels aan het monteren.
Hoe ik Waymo vond vergeleken
uitweg is een heel andere organisatie. Het is een zeer verticale organisatiestructuur. Google is een grote organisatie met veel niveaus, en dat vertaalt zich rechtstreeks naar Waymo, een veel kleiner bedrijf.
Hoewel de organisatiestructuur zeer verticaal is, is de machtsstructuur horizontaal. Het is alsof je 90 graden wordt gedraaid ten opzichte van een Tesla.
Sommige mensen vergelijken de organisatie met slijm schimmel. Het begint zich te verspreiden en al zijn eigen gaten te vinden. Individuele bijdragers kunnen hun eigen ideeën ontwikkelen.
Er zijn voordelen en nadelen. Het is mogelijk dat er dubbele teams zijn die hetzelfde op verschillende manieren doen. Maar het leidt ook tot veel creativiteit.
Bij Tesla is het duidelijk dat Elon en zijn luitenants veel beslissingen nemen. Beslissingen die door jongere mensen worden genomen, zijn stapsgewijs. Bij Google ontdekte ik dat veel van de beste ideeën afkomstig waren van individuen in het bedrijf, omdat ze de vrijheid kregen om ze te verkennen.
Bij een startup heb je beperkte middelen. Je moet je concentreren, maar veel van de beste ideeën komen voort uit experimenten.
We kregen van een ingenieur de vraag of hij de startdatum een maand naar voren kon schuiven. Hij zei: “Ik wil een maand besteden voordat ik ga werken om alles te weten wat er op het gebied van AI gebeurt.” Hij komt aan tafel en heeft zich zo diep verdiept dat hij veel nieuwe en frisse ideeën heeft. Veel van deze ideeën zijn producteigenschappen geworden.
Ik moet innovatie delegeren aan mensen in het team om die kansen te vinden. Dat is iets wat ik van Google heb geleerd.
