Experts hebben veel ideeën over overtuiging. Sommigen stellen voor om hiervan te profiteren sociaal bewijs om te laten zien dat mensen het idee hebben overgenomen en positieve ervaringen hebben gehad. Anderen benadrukten het belang ervan vertrouwen opbouwen En interessant tot emotioneelin plaats van analytische argumenten. Weer anderen dringen aan op het creëren van een geïntegreerde waardepropositie.
Het probleem is dat verandering geen kwestie van overtuiging is. De beste indicator van wat we denken en doen is wat de mensen om ons heen denken en doen, en de impact is verstrekkend drie graden van scheiding. Het zijn niet alleen de mensen die we vertrouwen, het zijn zelfs onze vrienden van vrienden – mensen die we niet eens kennen – die onze meningen en daden beïnvloeden.
Dus ook al zijn we dat wel slaagde erin te overtuigen iemand die onze manier van denken overneemt, is de kans groot dat hij, zodra hij weer verbinding maakt met zijn gebruikelijke sociale netwerk, onmiddellijk weer wordt aangetrokken. Daarom betekent echte transformatie nooit het bedenken van slogans of zelfs het oefenen van nieuwe vaardigheden. Je hebt een strategie nodig die is ontworpen om het netwerk zelf te veranderen en het knelpunt bij de bron te overwinnen.
1. Definieer de klacht en de visie ervan
Elke veranderingsinspanning begint met een klacht. Er is iets waar mensen niet van houden, en ze willen het anders. In een sociale of politieke beweging kan dit een corrupte leider of flagrant onrecht zijn. In een organisatorische context gaat het probleem meestal gepaard met dalende verkopen, ontevreden klanten, een laag moreel van de werknemers of technologische problemen.
Wanneer we samenwerken met organisaties in onze ChangeOS-workshopwe beginnen altijd door het team zich te laten concentreren op de eerste klacht, of het probleem dat moet worden opgelost. Vaak merken we dat teams een complete oplossing hebben, maar het probleem nooit echt hebben gedefinieerd, waardoor het moeilijk is om op te schalen. Niemand wil in een oplossing investeren zonder te begrijpen waarom het probleem belangrijk is.
Van daaruit gaan we verder met visie. De beste plaats om te beginnen is door jezelf af te vragen: “Als ik de macht had om iets te veranderen, hoe zou het er dan uitzien?” De visie van Martin Luther King Jr. over burgerrechten is om: Geliefde gemeenschap. De visie van Bill Gates voor Microsoft is “een computer op elk bureau en in elk huis.” Een goede visie moet ambitieus zijn. Dit zou inspirerend moeten zijn.
Een van de dingen die ik in mijn onderzoek heb ontdekt, is dat succesvolle veranderingsleiders niet in één stap van klacht naar visie proberen te komen, maar eerder de juiste oplossing willen vinden. Keystone-veranderingdat zich richt op duidelijke en tastbare doelen, waarbij meerdere belanghebbenden betrokken zijn en de weg vrijmaakt voor toekomstige veranderingen, om de kloof te overbruggen.
Voor King ging de Keystone Change over stemrecht. Voor Gates is dit een eenvoudig te gebruiken besturingssysteem. Voor jou zal dit zeker iets anders zijn. Het belangrijkste is dat elke succesvolle transformatie die ik ben tegengekomen, begon met een Master Change. Dat is ook waar je moet beginnen.
2. Inventarisatie van weerstanden
In de Regels voor radicalenlegendarische activist Saul Alinsky waarbij hij opmerkt dat elke revolutie zijn eigen contrarevolutie inspireert. Dat is fysica van verandering. Elke actie roept een reactie op, omdat, als een idee belangrijk is, het de status quo bedreigt, die zijn macht nooit goed prijsgeeft. Als je een hele organisatie wilt beïnvloeden, moet je er uiteraard van uitgaan dat alles tegen je werkt en weerstand verwachten.
De simpele realiteit is dat mensen gehechtheden vormen aan andere mensen, ideeën en dingen, en wanneer die gehechtheden worden bedreigd, hebben we de neiging om uit te halen op manieren die niet ons beste zelf weerspiegelen. Hoe graag we het ook toegeven, we doen het allemaal wel eens. Iedereen die ooit getrouwd is geweest of deel uitmaakte van een gezin weet dat.
Daarom zullen er altijd mensen zijn die zullen proberen uw doelen te ondermijnen door middel van oneerlijke, bedrieglijke en bedrieglijke middelen, telkens wanneer u mensen vraagt hun manier van denken of handelen te veranderen. Zodra je het kunt internaliseren, kun je verder gaan.
Het belangrijkste bij het overwinnen van weerstand is erop anticiperen. Daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het ondernemen van passende actie. weerstand inventarisatieschets categorieën van weerstand en bespreek hoe deze naar verwachting zullen ontstaan, en welke strategieën deze kunnen verzachten.
3. Actiedoelen
Organisatieveranderingsadviseurs bevelen vaak aan dat veranderingsmakers een plan voorbereiden stakeholder kaart. Dit is niet noodzakelijkerwijs een slecht idee, maar het is ontoereikend omdat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende soorten belanghebbenden. Sommige belanghebbenden worden doelwitten van mobilisatie en andere worden doelwitten van invloed.
Zo zijn zowel ouders als schoolbesturen belangrijke stakeholders in het onderwijs, maar om heel verschillende redenen. Schoolbesturen hebben institutionele macht om veranderingen te beïnvloeden, terwijl ouders dat niet hebben. Daarom mobiliseren wij ouders om invloed uit te oefenen op het schoolbestuur, en niet andersom. We moeten kiezers en instellingen op een heel andere manier benaderen.
Een van de dingen die we consequent in onze producten tegenkomen werkt om organisaties te helpen transformationele verandering te bewerkstelligen is dat leiders belanghebbenden te eng interpreteren. Gelukkig hebben decennia van geweldloos activisme ons krachtige instrumenten gegeven om: Geallieerd spectrum voor kiesdistricten en Ondersteunende pijler voor instellingen. In beide gevallen gelden dezelfde basisprincipes: je begint met het identificeren van een doelwit en het implementeren van tactieken tegen dat doelwit.
Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, omdat de tactiek er concreter uitziet. We hadden succesvolle acties gezien, zoals hackathons en social media campagnes, dus we wilden er meteen in duiken. Maar de realiteit is dat je je tijd verspilt totdat je de doelen van je acties goed kunt identificeren, analyseren en begrijpen.
We moeten de voorwaarden van onze strijd herdefiniëren op een manier die het mogelijk maakt dat relatieve kracht de relatieve zwakte kan tegengaan en ons een voordeel geeft.
Sterke punten toepassen op zwakke punten
Uiteindelijk falen de meeste potentiële changemakers omdat ze denken dat de waarheid van hun zaak hen zal redden. Het zal niet gebeuren. Onrechtvaardigheid, ongelijkheid en ineffectiviteit kunnen decennia of zelfs eeuwen aanhouden, ver voorbij de menselijke levensduur. Als je denkt dat je idee zal werken alleen maar omdat je erin gelooft, zul je erg teleurgesteld zijn.
Moeilijke en belangrijke veldslagen worden gewonnen met goede strategieën en tactieken. Daarom leren succesvolle veranderingsagenten deze toe te passen focusprincipe. Het idee is dat je, in plaats van te proberen je tegenstander waar dan ook te verslaan, overweldigende kracht wilt uitoefenen en op een specifiek aanvalspunt een beslissende overwinning wilt behalen.
Maar Schwerpunkt is een dynamisch concept, geen statisch concept. Je moet je aanpak voortdurend vernieuwen terwijl je tegenstanders zich aanpassen aan het succes dat je behaalt. De burgerrechtenbeweging had bijvoorbeeld eerst succesvolle boycots, daarna overgegaan op sit-ins, ‘Freedom Rides’, gemeenschapsbijeenkomsten en ten slotte massademonstraties.
Het definiëren van de klacht en de visie, het inventariseren van weerstanden en het identificeren van haalbare institutionele doelen zullen u helpen uw sterke punten op uw zwakke punten toe te passen. De sleutel tot succes is echter niet een bepaalde tactiek, leider of slogan strategische flexibiliteit. Helaas is dat wat bij de meeste veranderingsinspanningen ontbreekt. Te vaak raken ze verstrikt in een strategie en verdubbelen ze, omdat het leuk is om in iets te geloven, zelfs als het mislukt.
Verandering komt, zoals de meeste dingen, grotendeels neer op strategie en uitvoering. Dit is geen eenvoudige kwestie van geloof of verlangen. Je moet leren hoe je effectief kunt opereren, door degenen te bestuderen die zijn geslaagd en degenen die hebben gefaald, voort te bouwen op je successen, jezelf te ontdoen van de onvermijdelijke tegenslagen, fouten te corrigeren en met hernieuwde kracht terug te keren om te vechten.
