Leiderschap wordt zowel gemakkelijker als moeilijker.
Kunstmatige intelligentie heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop we werken, vooral het afgelopen jaar, toen het veranderde van een geheim hulpmiddel in een welkome zakelijke partner. Als partner vereenvoudigt dit de werkprocessen, waardoor er meer tijd vrijkomt voor besluitvorming en algemene strategievorming. Elke beslissing heeft op zijn beurt meer impact. En eerlijk gezegd kan het overweldigend zijn. Leiders hebben mensen om zich heen nodig die in staat zijn hun denkwijze uit te dagen en gepassioneerd te blijven over innovatie.
Dat blijkt uit onderzoek van Harvard Business Impact Mondiaal leiderschapsontwikkelingsonderzoek 2025respondenten zijn op zoek naar meer strategie en creativiteit van leiders. De samenleving beschouwt vaardigheden als het leiden van veranderingen, het stimuleren van innovatie, strategisch denken en besluitvorming nu belangrijker dan een jaar geleden.
Deze inzichten onthullen de verwachtingen van mensen met betrekking tot zakelijke behoeften. Hoe kunnen leiders ervoor zorgen dat ze aan deze verwachtingen voldoen en deze kunnen waarmaken? Ze kunnen mensen of technologie vragen. Het probleem is dat ze het waarschijnlijk allebei met je eens zijn.
Bij mensen ligt het in de menselijke natuur om het eens te zijn. Teamleden hebben de gewoonte om indruk te maken op hun superieuren, confrontaties te vermijden en aardig te zijn. Ik heb het uit de eerste hand gezien in de twee jaar sinds ik CEO werd. Hoewel dit een mooie ego-boost zou kunnen zijn, maakte ik me zorgen over elke vorm van blijvende steun.
WAAROM “JA” CONTRAPRODUCTIEF IS
‘Ja’ is misschien wel een van de meest positieve woorden ter wereld, maar in de zakenwereld kan het contraproductief zijn.
Waarom? Daarom te veel gebruikt. We horen het maar al te vaak, vooral in leiderschap. Soms is het moeilijk om te weten of iemand een heel goed idee steunt, of dat hij gewoon bang is om er ophef over te maken.
AI heeft dit concept geïntensiveerd. Grote taalmodellen (LLM) zijn het beste antwoord. Ik merk dat ze standaard mijn perspectief versterken, tenzij expliciet wordt gezegd dat ze mij tegenwerken. Ze verdubbelden vaak en gaven me zelfs de meest complimenteuze feedback.
Zelfs als je online met collega’s chat, kun je in Slack eenvoudig reageren met een duim omhoog-emoji, waardoor dit fenomeen wordt verergerd.
Zowel het publiek als de LLM’s zijn getraind om het daarmee eens te zijn. Maar vooruitgang komt voort uit het uitdagen van de status quo. De verantwoordelijkheden van leiders omvatten nu het bouwen van teams die het werk van mensen en technologie in twijfel trekken. Onze waarde ligt in het stellen van genuanceerde vragen die een algoritme niet kan stellen.
HOE DE LUS TE DOORBREKEN
Doorbreek de vicieuze cirkel door manieren te vinden om meningsverschillen te integreren. Voor mij doet deze kans zich elke keer voor als we halfjaarlijkse planning maken bij Scribd, Inc. Het is een kans om diep te graven, strategieën te bedenken, verschillende paden te verkennen en groots te denken. En dit is waar ik probeer ervoor te zorgen dat we niet in stilte blijven steken nadat iemand vraagt: ‘Heeft u nog vragen?’
Ik pretendeer niet alles te weten, maar hier zijn enkele richtlijnen die ik nuttig heb gevonden om open, strategische gesprekken als deze aan te moedigen.
1. Geef je fouten toe. Als je je openstelt, stel je mensen gerust dat imperfectie oké is. Leg uit dat je niet perfect bent, dat je niet alle antwoorden weet en dat je soms fouten maakt. Dit kan anderen aanmoedigen om niet alleen over hun eigen fouten te praten, maar ook om zich op hun gemak te voelen bij het afwijzen en ermee bezig zijn productief argumenteren als partners.
2. Bevorder een cultuur die fouten als leerproces beschouwt. Eén ding dat ik zo leuk vind aan Scribd is dat iedereen regelmatig zijn overwinningen en tegenslagen deelt, of het nu gaat om bedrijfsvergaderingen, maandelijkse statistiekvergaderingen of gewoon snelle updates in Slack. Naast transparantie stelt dit teams in staat om te benadrukken wat ze leren als de zaken niet volgens plan verlopen. Uiteindelijk was het een overwinning. Als mensen bang zijn om te falen, worden ze bang om iets nieuws te proberen. Een leercultuur gaat dit tegen.
3. Schakel de advocaten van de duivel in. Moedig ‘wat als’-vragen aan om diepere gesprekken aan te moedigen. Modelleer dit gedrag. Zodra je iets voorstelt, in plaats van het af te sluiten “Wat denk je ervan?” –die antwoorden van één woord kunnen opleveren – vraag het aan gespreksstarters zoals: “Wat zijn de mogelijke gevolgen, positief en negatief?”
4. Geef context. In plaats van vage verzoeken te doen die ervoor zorgen dat medewerkers in cirkels rondgaan om iets te bieden dat buitensporig is of niet aansluit bij uw visie, neem dit dan op Waarom. Deel uw intenties. Waar wil je uiteindelijk terechtkomen? Dit kalibreert de eindtoestand en geeft het team de vrijheid om uit te voeren.
5. Moedig aan jouw mensen. Bouw een goed team om je heen. Maak ze experts in hun vakgebied. Betrek ze bij de besluitvorming. Stimuleer het debat. Zorg voor een verscheidenheid aan verschillende soorten mensen. Moedig ze aan om dit gedrag in hun eigen teams door te voeren.
In de wereld van vandaag moeten we allemaal harder werken om uit onze comfortbubbel te komen. Sta open voor leren, debatteren en het maken van fouten. En begin meningsverschillen als iets positiefs te beschouwen.
Tony Grimminck is de CEO van Scribd, Inc.
Deadlineverlenging voor Fast Company’s Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 19 december om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
