Strategische planning is big business. Het bedrijf heeft miljoenen dollars uitgegeven om samen te werken met adviesbureaus om zijn weg vooruit te plannen. Niet alleen verandert er veel geld als onderdeel van dit proces, maar de hoeveelheid tijd die werknemers investeren in het werken aan het plan zal waarschijnlijk de kosten van het hele proces verdubbelen.
Uiteindelijk krijgt het leiderschap een briljant rapport dat ze naar werknemers, aandeelhouders, externe belanghebbenden en anderen kunnen sturen. Vaak wordt er echter minder geld en tijd geïnvesteerd in de uitvoering van het plan dan in het maken ervan. Als gevolg hiervan heerst er veel cynisme rond betrokkenheid bij strategische planning.
In veel opzichten voelt het erg hetzelfde nieuwjaarsresolutie. Met enthousiasme zullen mensen de veranderingen identificeren die ze in het nieuwe jaar willen doorvoeren. Dit is het moment om lichamelijk fit te worden, diepere relaties te ontwikkelen of een opleiding te volgen. De meeste mensen laten hun goede voornemens echter binnen een paar weken varen.
Het grootste probleem met strategische plannen ligt in de naam van het plan zelf. Elke organisatie moet aandacht besteden aan strategie en tactiek. Strategie definieert de poolster voor een organisatie. Welke grote beeldelementen wil je bereiken? Tactiek zijn methoden om dit te bereiken. Welke specifieke stappen zullen teamleden dagelijks, wekelijks en maandelijks ondernemen om de gewenste resultaten op te leveren? Uiteindelijk is het onwaarschijnlijk dat een strategie zal slagen zonder een tactisch plan om deze te verwezenlijken.
Er zijn verschillende dingen die leiders kunnen doen om de kans op succes van een strategisch plan te vergroten. In veel opzichten weerspiegelt dit dit stappen die de samenleving moet zetten om hun goede voornemens voor het nieuwe jaar beter te verwezenlijken.
Focus op hulpbronnen
Het grootste probleem met het strategische planningsproces is dat de focus bijna geheel op de strategie ligt, en niet op de middelen die nodig zijn om deze uit te voeren. Organisaties nemen hun plannen en ontwikkelen vervolgens andere teams die de taak hebben om die plannen werkelijkheid te maken.
Dit creëert twee hoofdproblemen. Er moeten onvermijdelijk offers worden gebracht voordat een plan kan worden geïmplementeerd, waardoor het enthousiasme voor de gouden toekomst die de strategie belooft, wordt getemperd. Bovendien worden de middelen (menselijk, financieel en materieel) die nodig zijn om het plan uit te voeren zelden vooraf geïdentificeerd, wat aanleiding geeft tot aanzienlijke problemen tijdens de uitvoering.
Het planningsproces moet de meeste inspanningen richten op tactische planning in plaats van op strategische planning. De verantwoordelijkheid voor bepaalde elementen van het plan moet worden toegewezen aan specifieke groepen. De middelen die nodig zijn om de plannen vooruit te helpen, moeten vroegtijdig worden geïdentificeerd. Nieuw werk dat moet worden voltooid, mag niet zomaar bovenop de bestaande lasten van werknemers worden gelegd. In plaats daarvan moeten de verantwoordelijkheden worden verschoven, zodat mensen in de organisatie de tijd hebben om vooruitgang te boeken in het nieuwe werk. Anders mislukt het plan.
Identificeer concrete stappen
Als een organisatie de dingen in de toekomst anders gaat doen dan nu, dan zullen haar mensen anders moeten handelen dan voorheen. Dat betekent dat je moet weten wat mensen op dit moment doen. Hoe bevorderen de acties die door de gemeenschap worden ondernomen momenteel de missie van de organisatie? Hoe kunnen de blijvende elementen van de missie worden geïntegreerd met taken die nieuwe richtingen zullen inslaan?
Het succes van dit planningsproces vereist ook dat er goed wordt nagedacht over de beloningsstructuur voor medewerkers. In elke organisatie geldt wat je zegt, wat je doet en wat je beloont, en mensen luisteren ernaar in omgekeerde volgorde. Wat u beloont, is wat een groot deel van uw dagelijkse gedrag drijft. Dus als je wilt dat mensen morgen iets anders doen dan vandaag, moet je de beloningen die mensen krijgen voor iets doen veranderen, zodat er tijdens de werkdag meer acties met betrekking tot het nieuwe doel worden opgenomen.
Dit soort Workday-specifieke verkenningen zijn niet zo leuk als het bedenken van een mooie toekomst, en daarom staat het strategische planningsproces dit vaak in de weg. Dit soort gedetailleerd werk houdt echter rechtstreeks verband met de kans op succes van het plan.
Probeer het en pas je dan aan
Zoals Mike Tyson zei: “Iedereen heeft een plan totdat ze een klap op hun mond krijgen.” Een andere reden waarom het planningsproces leuk (hoewel niet productief) is, is dat het niet door de realiteit wordt aangetast. Het is onmogelijk om je de problemen voor te stellen die onvermijdelijk zullen optreden als je een plan implementeert.
Succes bij het bereiken van strategische doelen wordt uitgevoerd in opeenvolgende schattingen. Je probeert iets, meet de resultaten en beoordeelt vervolgens wat werkt en wat niet. Behoud wat werkt en verbeter wat niet werkt. Eindelijk, uw plan lijkt meer op software dan op hardware. De hardware is nog steeds geweldig als deze voor het eerst uit de doos wordt gehaald. Software wordt beter door bugs te patchen en nieuwe functies toe te voegen. Wanneer u zich ertoe verbindt uw tactische plan voortdurend te verbeteren, vergroot u de kans op het bereiken van strategische doelen aanzienlijk.
