Bij leiderschap krijg je wat je verwacht

Waar McGregor misbruik van maakt, is het feit dat bepaalde overtuigingen op een griezelige manier kunnen omslaan in echte, meetbare effecten op menselijk gedrag. Of het nu gaat om placebostudies in de geneeskunde of om onderzoek naar de invloed van verwachtingen van leraren op de prestaties in de klas, de wetenschap laat er geen twijfel over bestaan ​​hoe wijdverspreid de impact van simpele verwachtingen kan zijn.

De psychologie achter hoge verwachtingen

Psychologen behoorden tot de eersten die de feedbackloops die door verwachtingen werden gegenereerd, observeerden en documenteerden.

Neem bijvoorbeeld de inmiddels beroemde studie van Rosenthal en Jacobson in 1968. Leraren op basisscholen krijgen te horen dat een willekeurig geselecteerde groep leerlingen is geïdentificeerd als ‘laatbloeiers’ die een buitengewone academische groei zullen vertonen. De resultaten verrasten zelfs de onderzoekers zelf. Deze leerlingen presteren beter dan hun leeftijdsgenoten, deels omdat leraren hen, bewust of onbewust, anders beginnen te behandelen door meer aanmoediging, meer geduld en uitdagender materiaal te bieden.

De studenten reageerden op dezelfde manier, en nu worden ze geconfronteerd met uitdagingen omdat er autoriteiten zijn die denken dat ze die aankunnen. Het enige dat verandert zijn de verwachtingen.

Journalist David Robson merkte de omvang van dit fenomeen op Dat VerwachtingseffectEen boek dat verplichte lectuur zou moeten zijn voor leiders. Van placebo-hartoperaties die echte verlichting bieden tot oefeningen waarbij meer vet wordt verbrand simpelweg omdat mensen denken dat ze harder werken: Robson zet het wetenschappelijke bewijs uiteen dat laat zien hoe onze verwachtingen de realiteit om ons heen opbouwen.

De psychologie achter dit effect is simpel: je hersenen zitten niet als een neutrale notulist op input te wachten. Het raadt en simuleert voortdurend wat er kan gebeuren, zodat u voorbereid kunt zijn op alles wat er op uw tafel komt. De hersenen zijn te allen tijde bezig met het maken van een interne kaart van wat er zou kunnen gebeuren, en het vervolgens bijwerken van die kaart op basis van wat er daarna gaat gebeuren.

Het is niet verrassend dat onze verwachtingen bijna de sensorische en emotionele circuits van de hersenen beïnvloeden alsof het is al gebeurd. Als je pijn verwacht, schiet de amygdala al voordat je zelfs maar je teen stoot. Als u een mislukking verwacht, stijgt uw cortisolniveau, vernauwt uw aandacht zich en krijgt uw werkgeheugen een klap voordat u zelfs maar aan de taak begint. Verwacht een existentiële angst en zinloosheid op de werkvloer? Daar ga je, zeggen de hersenen, terwijl je je dopamineniveau verlaagt totdat de motivatie keldert omdat de voorspellende modellen van je hersenen geen reden meer zien om cognitieve inspanning te investeren.

Dat is de reden waarom suikerpillen chronische pijn kunnen verlichten, waarom schijnoperaties echte resultaten opleveren, en waarom opwarmingsruns moeilijker lijken als je ze als oefening beschouwt. Ervaring komt overeen met voorspellingen, en overtuigingen worden biologie.

Wanneer leiders praten over ‘een mentaliteit instellen’ of ‘een cultuur van uitmuntendheid creëren’, zijn ze niet ver verwijderd van het vinden van iets werkelijk geweldigs. Als we accepteren dat verwachtingen de biologie, cognitie en motivatie veranderen, wordt het op de juiste manier afstemmen ervan een van de centrale taken van leiderschap.

Wees voorzichtig met wat je wenst, want misschien krijg je het wel

Als je de vergaderruimte binnenloopt in de veronderstelling dat je team geen ambitie heeft, zul je onbewust zo handelen door een proces te ontwerpen dat uitgaat van falen. Jouw team zal op zijn beurt stijgen (of in dit geval dalen) naar het niveau dat jij hebt ingesteld. Welkom bij beheer door cynisme.

Nelson Repenning, professor aan de MIT Sloan School of Management en co-auteur van het nieuwe boek Er moet een betere manier zijnheeft zijn hele carrière besteed aan het helpen van leiders om uit deze cyclus te ontsnappen. Hij adviseert leiders om als uitgangspunt meer – en beter – van hun mensen te verwachten.

“Als iemand faalt, beschouwen we dat als een karakterfout. Maar in de meeste organisaties is falen een kwestie van ontwerp”, zei hij. “De vraag die elke leider zou moeten stellen is niet: ‘Waarom hebben ze een fout gemaakt?’ Het probleem is: ‘Hoe zit het met ons systeem dat het gemakkelijk maakt om fouten te maken?’”

Repenning en zijn langdurige medewerker, Don Kieffer, betogen dat het moderne management te veel los is komen te staan ​​van het werk zelf. “Je zou verbaasd zijn hoeveel leidinggevenden niet kunnen uitleggen hoe het werk feitelijk wordt gedaan”, zegt Kieffer. “Het is alsof je een auto probeert te repareren zonder de motorkap te openen. Deze leiders kunnen geen goede verwachtingen scheppen, omdat ze verre van de realiteit zijn.”

Zonder die intimiteit zullen leiders vertrouwen op aannames in plaats van op verwachtingen. Het duurt niet lang voordat u karikaturen van uw team beheert, in plaats van dat echte mensen het werk doen.

“Iedereen kan om een ​​omzetstijging van 17% vragen en verwachten dat dit zal gebeuren”, aldus Repenning. “Maar dat is geen gezonde manier om doelen te stellen, laat staan ​​een cultuur van verwachtingen. Leiders moeten weten waar ze om vragen, en ze moeten begrijpen hoe krachtig de verwachtingen zijn die ze stellen.” Dit is waar veel leiders struikelen over hun eigen verheven visies. Ze verwachten meer, maar activeren minder. Misschien maakt het sommigen zelfs minder uit.

Repenning noemt dit de paradox van zelfspot: ‘Grote leiders stellen geen verwachtingen en doen geen stap terug. Ze vragen: ‘Wat heb je van mij nodig om dit te bereiken?’ Toen gingen ze de grote stenen verplaatsen.”

Het leiderschapsmodel dat daarmee gepaard gaat, is niet veel ingewikkelder. Stel doelen, communiceer vertrouwen en steek vervolgens de handen uit de mouwen om te beginnen met het repareren van wat kapot is – of het nu gaat om systemen, workflows, organigrammen, hulpmiddelen of, ja, uw aannames.

McGregor en Maslow zouden meeknikken als ze nog bij ons waren. Tientallen jaren voordat we begonnen te praten over psychologische veiligheid en de empowerment van werknemers, betoogden ze dat het de taak van het management was om natuurlijke menselijke drijfveren te ontsluiten. Geef ze autonomie en laat zien hoe hun werk aansluit bij het grotere geheel. Elimineer ‘management per stopwatch’ en begin management by soul te beoefenen.

Hoop is gratis; teleurstelling is duur

Als je van je team verwacht dat ze sluiproutes nemen, creëer je een cultuur van bezuinigingen. Als je van je team verwacht dat ze ideeën uitdagen, zullen ze innoveren. Als je middelmatigheid verwacht, word je erdoor omringd.

En het omgekeerde is ook waar. Als leiders in hun volk geloven, zullen ze ook geloven Echt geloven in hun vermogen om dit te bereiken, gebeurt er iets buitengewoons. Mensen streven ernaar om aan de verwachtingen te voldoen en het vertrouwen begint te groeien. “Als het goed wordt gedaan, zal simpelweg hopen op grootsheid waarschijnlijk meer opleveren dan welke tegenslag of bonus dan ook ooit zou kunnen doen”, zegt Repenning. “Maar wensen is niet genoeg. Je moet het nog steeds verdienen.”

Dat is de essentie van McGregors theorie, en veel leiders raken daarin verstrikt. Ze willen de resultaten van Theorie Y, maar beheren ze nog steeds volgens hun overtuigingen in Theorie X. De verzonden boodschap is: “Ik denk niet dat je die hebt. Maar bewijs dat ik ongelijk heb.” Dat is geen leiderschap. Het was een troonsafstand. En nu weet je hoe je beter kunt worden.