De overstap naar een managementfunctie is voor geen enkele medewerker eenvoudig, maar velen denken dat dit de enige optie is om hogerop te komen. Het is een kunst om individuele bijdragers te coachen die die stap willen zetten, of om een promotie aan te bieden aan iemand waarvan je denkt dat hij er klaar voor is. Het is belangrijk om dit niet alleen als een kans te zien, maar ook als een leermoment. Wij vragen het ons Snelle Enterprise Impact Council hoe ze teamleden trainen om deze acties uit te voeren en in ruil daarvoor veel verstandig advies krijgen. Hun ideeën kunnen de manier waarop u uw medewerkers benadert, verbeteren.
1. VERTROUW JE MENSEN
Ik vertel ze dat ik ze vertrouw, en op hun beurt moeten ze hun mensen vertrouwen. Vertrouwen is iemand een taak geven en een stap opzij zetten. Laat ze het doen en begrijp dat het misschien niet de manier is waarop jij het doet, en dat is oké. Het klinkt eenvoudig, maar het kan heel moeilijk zijn om los te laten en erop te vertrouwen dat je teamgenoten het werk op tijd, binnen het budget en met kwaliteit zullen voltooien. Ik deel ook dat een beetje empathie en een paar simpele woorden wonderen kunnen doen: “Hoe kan ik helpen?” — Steven McKay, DLR-groep
2. GA VAN HELD NAAR COACH
De grootste valkuil waar ik getalenteerde individuele medewerkers in zie vallen als ze manager worden, is dat ze hun werk blijven doen in plaats van er nog meer werk van te maken. De verschuiving van individuele bijdrager naar manager is in wezen een identiteitsverschuiving van held naar coach. Je bent niet langer degene die problemen oplost, maar je begint degene te zijn die de voorwaarden schept waarin anderen deze kunnen oplossen. — Hal Hanna, MIT oplossen
3. VAN DOEN NAAR DELEGEREN
De transitie is heel belangrijk. De vaardigheden die iemand tot een sterke individuele bijdrager maken, zijn anders dan de vaardigheden die nodig zijn om leiding te geven. Ik coach mensen om van doen naar delegeren te gaan, van uitvoeren naar uitbuiten, en om je armen wijd te houden en iedereen samen met jou vooruit te helpen. Dit begint met het organiseren en duidelijk definiëren van de resultaten. Vervolgens gaat het erom anderen te motiveren, goed te luisteren en directe, transparante feedback te geven die groei stimuleert. Dat is ons ethos: inspirerend, direct, gedreven, empowerend en wendbaar. — Meredith Rosenberg, NU Adviespartners
4. VERANDERING IN AANPAK
Een manager moet in de oprichter/eigenaar-mentaliteit komen. Ze evolueren van een individuele benadering naar een benadering die teams beschouwt als een middel om organisatiedoelen te bereiken. Belangrijk is dat ze als individuele bijdragers dicht bij het werk blijven, omdat de nuances van dat werk hun leiderschap beïnvloeden. — Michael Tannenbaum, Nummer
5. LEID MET ZELFSTAND ZODAT ANDEREN KUNNEN SCHIJNEN
Ik vertel mensen dat de overstap van individuele bijdrager naar manager een complete mentaliteitsverandering is. Je bent niet langer de held en begint deze op te bouwen, waardoor je impact via anderen wordt vermenigvuldigd. De focus verschuift naar mensen en resultaten en hoe we deze snel, intelligent en zonder angst bereiken. Het begint met delegatie, duidelijke bedoelingen, eerlijke feedback en gedisciplineerd luisteren. Het allerbelangrijkste: behandel iedereen als een echt persoon. Geweldige managers overwinnen obstakels, creëren bescherming en leiden met kalmte zodat anderen kunnen schitteren. Leiderschap ruilt de dopamine van iets doen in ten behoeve van coaching. Als u het gewicht niet voelt, doet u het waarschijnlijk niet goed. — Slimme Piet, Fantasie
6. WEES NIET LANGER UW GELIEFDE PERSOON IN DE KAMER
Ik geloof dat de transitie van individuele bijdrager naar manager gaat over de overgang van expert naar empowerende expert. Als manager is het jouw taak niet langer om de slimste persoon in de kamer te zijn, maar om een sterk team op te bouwen en de weg voor hen te effenen. Ik moedig leiders aan om een diepgaand begrip van het werk te ontwikkelen, zodat ze geloofwaardige ondersteuning kunnen bieden en tegelijkertijd vertrouwen en vrijheid kunnen bieden aan hun teams. Geweldige managers verbinden punten, mensen en mogelijkheden om anderen te helpen hun best te doen. — Ben Jeffries, beïnvloeder
7. WEER PROACTIEF
Dit is de moeilijkste sprong in leiderschap. Als onafhankelijke bijdrager wordt u gewaardeerd om wat u doet. Als manager moet je proactief terughoudend zijn, wat oncomfortabel is voor toppresteerders. Ik geef je drie regels: Stop met sparen. Definieer het resultaat, niet de stappen. Meet succes af aan hoe goed het team zonder u presteert. Op een gegeven moment gaat leiderschap niet over het zijn van de meest capabele persoon. Het gaat om het creëren van een omgeving waarin capaciteiten zich vermenigvuldigen. — Emily Kortlang, Yerba Madre
8. ONTWIKKEL VERSCHILLENDE VAARDIGHEDEN
Goed presterende individuele bijdragers blinken uit in hun specifieke aandachtsgebieden: de kwaliteit, consistentie en impact van hun werk. Dit betekent niet dat ze automatisch kunnen overstappen naar een manager met extra verantwoordelijkheden. Het is belangrijk dat ze verschillende vaardigheden ontwikkelen, vooral als dit de eerste keer is dat ze leiding geven aan mensen. Door het werk te coachen en aan te sturen kunnen mensen leren hoe ze effectief kunnen delegeren, wanneer ze hun teams in staat moeten stellen beslissingen te nemen en hoe ze op verschillende momenten in het jaar zinvolle feedback kunnen geven, niet alleen tijdens de jaarlijkse evaluatie. — Nathan Friedman, Begrepen.org
9. WAARDEER DE BIJDRAGEN VAN ANDEREN MEER DAN DE JOU
Wanneer je de bijdragen van anderen werkelijk meer waardeert dan die van jezelf, dan (en alleen dan) ben je klaar om een leider te zijn. — William H. Dodge, OPENBAAR
10. LEIDERS absorberen de angsten van hun team
De belangrijkste gedragsverandering hier is dat leiders de angsten van hun team absorberen. Tijden van onzekerheid zijn een gegeven, dus zeg ik tegen mijn managers: doe niet alsof u alle antwoorden heeft, wees gewoon de vaste hand die naar de zorgen van uw team luistert en reële kansen aan hen teruggeeft. — Khozema-scheepshandelaar, Twilio
11. WILLEN ZE ECHT BEHEREN?
Management betekent niet automatisch een promotie. Dit is een andere baan. Een geweldige individuele bijdrager worden, betekent dat u uw vak beheerst. Manager zijn betekent anderen helpen hun vaardigheden onder de knie te krijgen. Als iemand zegt dat hij hogerop wil, praten we over wat hij of zij echt wil. Vinden ze het leuk om dingen te bouwen, of krijgen ze energie van het coachen van anderen? Je overwinningen komen via je team. Sommige mensen vinden het leuk. Sommigen niet. Als het serieus is, concentreren we ons op een paar basisprincipes: het definiëren van succes, blijven communiceren en weerstand bieden aan de drang om alles zelf op te lossen. Goede managers scheppen duidelijkheid. Ze sparen niet. — Logan Mulvey, Ga voor digitale muziek
12. EXTREEM EIGENDOM
Wij raden aan om drie belangrijke kernprincipes te implementeren, te beginnen met radicale openhartigheid. We nodigden de gerenommeerde leiderschapscoach en auteur Kim Scott uit om te praten over het belang van eerlijke en respectvolle gesprekken met teamleden, zelfs in moeilijke tijden. Het is heel effectief. Het aanwenden van extreem eigenaarschap is de sleutel tot het opbouwen van een samenhangend en verantwoordelijk team. Ten slotte zal het hanteren van een zuivere escalatiebenadering bij het oplossen van problemen bijdragen aan het demonstreren van kritisch denken en het opbouwen van geloofwaardigheid. — Leer Segal, Klik op Gezondheid
13. BEGRIJP HUN DOELEN
Terwijl ik teamleden coach in deze transitie, wil ik begrijpen waarom zij manager willen worden. Voor veel mensen is dit te wijten aan salaris, waargenomen status of de opvatting dat ze ‘omhoog’ moeten gaan. Dit is geen goede indicator voor succes, omdat de vaardigheden die nodig zijn om als manager te slagen heel anders zijn dan de vaardigheden waarover de best presterende individuele medewerkers beschikken. De beste oplossing voor deze getalenteerde individuen is om hen een pad naar anciënniteit te bieden, waardoor ze zich kunnen concentreren op hun sterke punten en interesses. Dit geldt vooral voor zeer technische functies waarin getalenteerde individuen een grote multiplicator in een bedrijf kunnen zijn. — Tony Grimminck, Scribd, Inc.
14. PROACTIEVE TRAINING
We hebben het Tactacam Leadership Accelerator-programma ontwikkeld om een ‘ready now’-talentpool te creëren. Na het succesvol afstuderen ontvangen de deelnemers niet alleen een certificaat; ze worden officieel in de talentenpool van het bedrijf aangemerkt als ‘nu klaar’ om gepromoveerd te worden naar het volgende leiderschapsniveau. Dit creëert een duidelijk, tastbaar en zeer motiverend carrièrepad voor deelnemers, waarbij de vraag “wat nu?” wordt beantwoord. vragen vanaf dag één. Het zorgt er ook voor dat investeringen in de ontwikkeling van deze leiders worden gerealiseerd door interne plaatsingen, het versterken van leiderschapsposities en het verlagen van de wervingskosten. — Jeff Peel, Taktacam
15. DENK: LEIDER
Ik denk niet in termen van managers. Ik denk in termen van leiders. U heeft geen directe ondergeschikten nodig om leiding te kunnen geven. Leiderschap begint met eigenaarschap over de resultaten. Als iemand consequent duidelijkheid, verantwoordelijkheid en resultaten nastreeft, is hij al leidend, of hij nu mensen aanstuurt of niet. Als iemand bewijst dat hij resultaten kan boeken, krijgt hij uiteindelijk de kans om anderen te leiden. Maar de mentaliteit is het belangrijkste. De titel komt later. — Elery Pfeffer, Goed
16. HET GAAT NIET OM CARRIÈREVOORDEEL
Ten eerste zorg ik ervoor dat ze begrijpen dat management draait om de zorg voor werknemers, en niet om loopbaanontwikkeling. Zoveel mensen vertellen me dat ze mensen niet willen managen, maar dat ze het gevoel hebben dat ze verder moeten. Bij ons bedrijf creëren we loopbaanontwikkelingstrajecten als individuele bijdragers om ervoor te zorgen dat mensen om de juiste redenen naar managementfuncties overstappen. — Shely Aronov, Kamerplanten
17. TOON INITIATIEF
Als voorbeeld. We leven en leven onze waarden en verwachten van alle teamleden hetzelfde. Degenen die initiatief tonen, kunnen de rol van het managen van anderen overnemen – anderen doen dat liever niet. — Larraine Segil, Buitengewone Vrouwenalliantie
