Ik zei: “Natuurlijk, maar kom eens langs op mijn kantoor.” Hij kwam, vond het geweldig en nodigde me uit om zijn familie te bezoeken. Ja.
En op een dag waren Rob en ik aan het duiken voor de kust van Costa Rica. We kwamen terug van Cocos Island en we zagen een boot – een Taiwanese vissersboot – bedekt met haaienvinnen.
En ik zei tegen Rob: “Als je echt een verschil wilt maken in de wereld, gaat het niet om de rijkdom van je familie. Het gaat om Walmart. Je moet Walmart veranderen.”
Zijn antwoord was: “Dat kan ik niet doen. Ik ben maar een aandeelhouder.” Het antwoord van zijn zoon was: ‘Kom op, papa. Jij bent de voorzitter en wij zijn de grootste aandeelhouders.’
Dus gingen we uiteindelijk naar Walmart. Het gaat over de jongere generatie, het gaat over generaties, en het gaat ook over schaal. Walmart heeft 100.000 leveranciers en meer dan 2 miljoen werknemers
– het grootste particuliere bedrijf ter wereld – en zijn reputatie staat onder druk.
Ik zei: “Stel mij voor aan uw CEO.” Rob nam me mee op bezoek bij zijn CEO in Bentonville, Arkansas. Zijn naam is Lee Scott. CEO van Walmart. Zeer succesvol.
Ik zei tegen Lee: “Dit is een pond zalm dat ik van Walmart heb gekregen. Je verkoopt meer zalm dan welke andere supermarkt ter wereld dan ook. De roze kleur op deze vis is een kunstmatige kleurstof, en waar deze vis voor de kust van Chili wordt gevangen en gekweekt, is het een ecologische woestijn vanwege de manier waarop hij wordt gevangen.”
En haar reactie – die werkelijk prachtig was en weergeeft waarom ik denk dat kinderen zo belangrijk zijn – zei ze: “Ik heb vorige week mijn eerste kleindochter gekregen. Dat wil ik niet doen. Wat kunnen we anders doen?” Periode.
Hij stelde mij voor aan zijn leiderschapsteam. En een man stak zijn hand op en zei: “Lee Scott, vertel je ons dat we open kunnen zijn over ons standpunt over het milieu?” Lee Scott zegt ja.
En plotseling werkten de jonge mensen bij Walmart – de inkopers – samen met het bedrijf om normen vast te stellen, en moesten 100.000 leveranciers hun manier van gedrag veranderen, en dit verspreidde zich. Daarom hebben we inmiddels een groot aantal duurzaamheidsfunctionarissen.
Dat is de schaal. Ze zijn op zoek naar agenten van mondiale verandering. Wie moet je vastleggen om te versterken wat je doet?
Dat is dus een lange manier om te zeggen dat ik dat altijd probeer te begrijpen.
Op een gegeven moment, nadat ik dertig jaar bij CI (Conservation International) had gewerkt, zei ik: “We hebben nieuw leiderschap nodig, en ik wil iets anders doen.” Zo raakte ik betrokken bij inheemse gemeenschappen.
Toen ik CI verliet, vroeg ik enkele van onze wetenschappers om een wetenschappelijke beoordeling van de aarde te maken. Mijn vraag is: we weten dat de biodiversiteitscrisis reëel is. We verliezen soorten steeds sneller. Al het geweldige werk dat we hebben gedaan, het is geweldig. Alle gebieden die we hebben weten te beschermen: het is ongelooflijk. Maar als we dit land de afgelopen 25 tot 30 jaar uitbreiden, is de totale hoeveelheid land die we beschermen vergelijkbaar met een strook van 30 kilometer rond de evenaar. Alleen dat. Ondertussen versnelt het tempo van uitsterven en schiet de koolstof omhoog. Hoe verbinden we klimaat en biodiversiteit?
Ze komen terug met een kaart die je locatie laat zien: de concentratie van koolstof die wordt opgevangen in bossen, veenmoerassen, moerassen en mangroven – en de concentratie van biodiversiteit. Ze brachten het in kaart en ik zei: “Wie is de eigenaar van dat gebied?” En het antwoord is: “Een gezond gebied is een gebied van inheemse volkeren.”
Dus vroeg ik inheemse leiders: “Krijgt u steun voor de veiligheid van uw grondgebied?” En het antwoord is duidelijk nee. “We vechten elke dag om te verdedigen wat we hebben. We hebben geen regering, we hebben geen soevereiniteit, we hebben geen rechten. Iedereen doet aan mijnbouw, houtkap, valt aan, moordt.”
Dus ik zei: “Is er een organisatie die u kan helpen?” Ze zeiden nee. Dus ik dacht: laten we een nieuwe organisatie starten. Dat was de geboorte van Nia Tero.
En het idee is: laten we organisaties creëren die een brug slaan – inheemse volkeren en niet-inheemse volkeren – die stevige gesprekken voeren over hoe we elkaar leren vertrouwen. Wat zijn enkele dingen over autochtonen die we moeten begrijpen in de niet-inheemse wereld?
De belangrijkste les is wederkerigheid. Die boom daar is gemaakt van hetzelfde materiaal als mijn moeder, mijn zus en mijn familie. We moeten het als iets relatiefs zien, niet als een koopwaar.
We werken nu samen met 300 verschillende tribale gemeenschappen over de hele wereld om hun inspanningen te ondersteunen om hun territoria veilig te stellen, en deze inspanningen blijven groeien. In januari 2025 zal ik aftreden als CEO, maar het idee is dat – opnieuw – inheemse gemeenschapspartners kunnen gedijen.
Dit zijn dus de dingen die ik probeer te formuleren. Ik begon te denken: Met alleen economische argumenten kun je niet succesvol zijn. Er moet een verandering in onze waarden plaatsvinden. Inheemse perspectieven op wederkerigheid zouden het elfde gebod moeten zijn. Het moet in ons DNA zitten.
En de manier waarop je dat doet is door verhalen te vertellen. Daarom is wat je doet zo belangrijk. Je kunt niet alleen intellectueel succesvol zijn, want als het om intelligentie en geld gaat, zal er altijd een betere deal komen, en zullen we altijd financiële behoeften hebben, en zullen we zeggen: “Ik haat het om dit te doen, maar ik ga bezuinigen.”
Maar je gaat je moeder niet snijden.
We moeten het waardesysteem dus opnieuw aanpassen. Daarom raakte ik betrokken bij het vertellen van verhalen. Ik zei dat we verhalen moeten vertellen, want zo leren mensen.
En we moeten begrijpen dat wanneer je een verhaal vertelt, we getraind zijn om remmingen te hebben – niet om te luisteren. We zijn getraind om niet te luisteren. Wij zeggen: “Ja, maar…” Wij willen de discussie winnen. We moeten een manier vinden om hier doorheen te breken.
Wat we zeggen is niet zo belangrijk als wat mensen horen.
