Technologie maakt het voor iedereen gemakkelijker om sneller te bewegen. De belangrijke vraag is: wie gaat de goede kant op?
Nieuwe technologieën – incl AI en automatisering – worden snel onmisbare teamgenoten die het werk dat organisaties in beweging houdt, kunnen structureren, samenvatten, analyseren en versnellen. Ik zie dat de meeste mensen in mijn team AI en automatisering gebruiken om meerdere taken in korte tijd uit te voeren, waardoor ze meer tijd hebben om zich te concentreren op het opbouwen van relaties, innovatie en waardecreatie.
Naarmate het gebruik van AI en automatisering toeneemt, zal dit niet langer een prestatiedifferentiator zijn. In plaats daarvan zal differentiatie komen van mensen die het met aandacht, duidelijkheid en verantwoordelijkheid gebruiken, en dat is waar leiderschap om de hoek komt kijken.
Naarmate nieuwe technologieën zich verspreiden, dragen menselijke capaciteiten bij aan hoge prestaties
Bij Deloitte nieuw onderzoek Met betrekking tot goed presterende teams werd respondenten – gebaseerd op een extern onderzoek onder 1.394 werkende professionals in de VS – gevraagd een team te bedenken waar ze deel van uitmaakten en dat in de loop van de tijd consequent aan de verwachtingen voldeed of deze overtrof. We ontdekten dat de ondervraagde goed presterende teams eerder geneigd waren AI te gebruiken in hun dagelijkse werk (78% versus 54%) en vaker betere resultaten rapporteerden, waaronder efficiëntie, probleemoplossing en samenwerking.
Technische kennis is uiteraard belangrijk. Maar dit onderzoek maakt ook duidelijk dat hoge prestaties in het AI-tijdperk afhankelijk zijn van de mens en worden aangedreven door AI. Ondervraagde goed presterende teamleden Het is 2,3 keer zo waarschijnlijk dat u zich vertrouwd voelt door teamleiders, 2,3 keer zoveel kans dat u zich gerespecteerd en gewaardeerd voelt door collega’s, en 1,5 keer zoveel kans dat u zich betrokken voelt. Ze noemden ook emotionele en sociale intelligentie als belangrijke succesfactoren voor hun teams. Hoewel AI snel opties kan genereren, kan het niet ingrijpen op wat het belangrijkst is, verwachtingen scheppen over superioriteit ten opzichte van anderen, of de gevolgen van uitkomsten beheersen. Dat is de taak van een mens, en die van een leider: dichtbij genoeg zijn om richting te geven en het oordeel te versterken, en niet alleen de snelheid te meten.
Hoewel menselijke capaciteiten cruciaal zijn voor het maximaliseren van de voordelen van AI, investeren de meeste organisaties vrijwel uitsluitend in technologie. Volgens Deloitte in 2026 TechnologietrendsOngeveer 93% van de budgetten van de ondervraagde organisaties met betrekking tot AI wordt besteed aan technologie, en slechts 7% aan mensen. Dergelijke onevenwichtigheden kunnen bepalen welke organisaties AI-investeringen vertalen in duurzame prestaties en welke organisaties meer technologie implementeren. Het zou ook een breder patroon kunnen signaleren: investeren in technologie zonder te investeren in de leiders en teams die deze nuttig maken.
Wat onderscheidt goed presterende teams?
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat teams die zeggen dat ze consequent hoge prestaties leveren de neiging hebben om vaardigheden aan de dag te leggen zoals: nieuwsgierigheid, veerkracht, divergent denken en emotionele en sociale intelligentie. Hoewel deze mogelijkheden niets nieuws zijn, worden ze in het AI-tijdperk steeds belangrijker. Ze helpen vorm te geven aan de manier waarop teams omgaan met onzekerheid, hun oordeelsvermogen uitoefenen onder druk en technologie op verantwoorde wijze toepassen in de besluitvorming in de echte wereld.
Goed presterende teams ontstaan niet alleen omdat AI wordt toegepast. Het wordt opgebouwd door leiderschapskeuzes, vaak kleine en herhaalde keuzes, die in de loop van de tijd blijvende capaciteiten opbouwen. Hier zijn vijf stappen die hedendaagse leiders kunnen implementeren om teams te helpen een cultuur van hoge prestaties op te bouwen bij het gebruik van AI.
1. Definieer de verwachtingen duidelijk
Verwacht dat het werk wordt geverifieerd, definieer duidelijk hoe ‘goed’ eruit ziet en stel normen, rolmodellen, ethiek en integriteit vast. In veel opzichten verschilt dit niet van de verwachtingen die een leider stelt voor al het werk en de manier waarop teamleden elkaar verantwoordelijk houden.
2. Blijf investeren in capaciteiten op het gebied van menselijk potentieel
AI zal zich blijven ontwikkelen en de investeringen in technologie zullen blijven toenemen, maar het volgende concurrentievoordeel zal naar verwachting niet alleen door technologie alleen worden bepaald. Dit zal waarschijnlijk worden bepaald door wie ook teams bouwt die consequent blijk geven van blijvende menselijke capaciteiten.
3. Breng nieuwsgierigheid in de workflow
Speel de rol van een ’tweede gezichtspunt’ bij belangrijke vergaderingen en evaluaties, of iemand die expliciet verantwoordelijk is voor het vragen wat er ontbreekt, het ter discussie stellen van aannames en het aan de oppervlakte brengen van compromissen. Maak de rol verantwoordelijk voor het uitdagen van toolgestuurde conclusies, niet alleen door mensen gegenereerde conclusies.
4. Gebruik strategische check-ins
Uit ons onderzoek blijkt dat leiders hun teams eerder als high performers beschouwen dan hun teamleden. Consistente check-ins van tien minuten (wat is er veranderd, wat is onduidelijk, welke beslissingen nodig zijn, welke hulp nodig is) kunnen de besluitvorming en de impact ervan helpen versnellen. Overweeg het te gebruiken om erachter te komen waar technologie knelpunten, herbewerking of verborgen risico’s creëert.
5. Stimuleer een cultuur van continu leren
Normaliseer peer-demo’s, ‘laat uw werk zien’-gidsen en snelle feedback/output. Wanneer het leren lateraal stroomt, ontwikkelt de expertise zich en wordt de adoptie van AI effectiever en consistenter. Het uitbreiden van leerlingplaatsen van vaardigheden naar expertise: hoe teams denken, beslissen en kwaliteit leveren terwijl technologie het werk versnelt.
In ons onderzoek63% van alle respondenten zei dat blijvende menselijke capaciteiten steeds belangrijker zullen worden in het AI-tijdperk, maar slechts 33% van alle respondenten was het er sterk mee eens dat hun organisaties technische en menselijke capaciteiten in gelijke mate ontwikkelen. Deze kloof zou de leiders zorgen moeten baren.
Naarmate AI zich over de hele onderneming uitbreidt, nemen ook de uitvoerende verantwoordelijkheden toe. Leiders kunnen AI beschouwen als een technologie-initiatief of als een kans om blijvende menselijke capaciteiten op te bouwen om hoge prestaties te bereiken en te behouden, wat er ook gebeurt.
