Deze gevreesde prestatiebeoordelingen voeden de woede van werknemers en managers. Werknemers zijn bezorgd dat de beoordeling niet de volledige reikwijdte van hun werk bestrijkt, of dat de beoordeling een oneerlijke beoordeling van hun prestaties is. Voor managers kunnen beoordelingen een tijdrovende afleiding zijn en de uitdagende taak vereisen om moeilijke feedback te geven.
Maar een nieuwe studie van Cornell University ontdekte dat de structuur van prestatiebeoordelingen een grote impact kan hebben op hoe werknemers erover denken.
De afgelopen tien jaar hebben een aantal bedrijven hun prestatiebeoordelingen gewijzigd, blijkbaar om al lang bestaande problemen aan te pakken. Bedrijven als Goldman Sachs en Morgan Stanley hebben dat wel gedaan afstand nemen van numerieke ranglijstenterwijl technologiebedrijven zoals Microsoft verwijder de stapelrangschikking (recensies waarin werknemers in wezen worden vergeleken met hun collega’s) en Adobe beoordeling achterwege gelaten helemaal niet. (Recentelijk hebben technologiegiganten als Google en Meta dit echter gedaan daadwerkelijk aangemoedigd strengere evaluatie van werknemers en, op zijn beurt, lagere beoordelingen.)
Onderzoekers van Cornell onderzochten hoe de verschuiving van numerieke beoordelingen het sentiment onder werknemers heeft beïnvloed. Emily Zitek, hoogleraar organisatiegedrag, en haar co-auteurs analyseerden hoe werknemers dachten over prestatiebeoordelingen waarin de nadruk werd gelegd op ‘narratieve’ of kwalitatieve feedback boven numerieke beoordelingen. Het team keek naar drie verschillende formaten voor prestatiebeoordelingen: een format dat uitsluitend gebruik maakte van numerieke beoordelingen of narratieve feedback, en een format dat een combinatie van beide gebruikte.
Wat de onderzoekers in het algemeen ontdekten, was dat werknemers van mening zijn dat prestatiebeoordelingen in feite eerlijker zijn als ze niet vergezeld gaan van cijfers en louter op verhalende basis zijn gebaseerd.
“Zelfs als ze gemiddelde cijfers krijgen versus woorden die zeggen dat ze heel gemiddeld zijn, zou het eerlijker aanvoelen als ze alleen maar naar de woorden zouden kijken en niet naar de cijfers,” zei Zitek. “Wij vinden het dus heel interessant. We hoopten aanvankelijk dat de gezamenlijke feedback toch als positief zou worden ervaren, maar de cijfers die erin stonden vonden mensen ook niet leuk.”
Werknemers zullen ook eerder hun prestaties willen verbeteren als ze verhalende feedback krijgen – en, nog belangrijker, als ze vinden dat hun beoordelingen eerlijk zijn. “Het is duidelijk dat een van de doelen verbetering is”, zei Zitek. “(Als je) mensen alleen maar cijfers geeft, weten ze niet veel over wat ze moeten doen om het beter te doen.”
Maar er zijn uitzonderingen: als hun beoordelingen overweldigend positief zijn, zullen mensen ze als eerlijk beschouwen, ongeacht het formaat.
“Mensen willen graag weten of ze bovenaan staan”, zegt Zitek. Omgekeerd lijkt een meer gemiddelde beoordeling het zelfbeeld van een medewerker te verraden. Daarom voelt een meer gemiddelde beoordeling passender als er geen cijfer aan verbonden is.
“Psychologisch onderzoek laat zien dat veel mensen denken dat ze bovengemiddeld presteren, of dat ze beter presteren dan ze in werkelijkheid doen”, vult Zitek aan. “Als ze verhalende feedback krijgen, kunnen ze die mening behouden, omdat er geen expliciete informatie is die erop wijst dat ze het niet goed doen.”
Dat is een van de redenen waarom Zitek en zijn co-auteurs beweren dat er nog steeds plaats is voor numerieke beoordelingen, ondanks de bevindingen van het onderzoek: als een van de doelen van prestatiebeoordelingen het vaststellen van loonsverhogingen en bonussen is, dan kan het opnemen van op cijfers gebaseerde feedback belangrijk zijn – en aantoonbaar eerlijker. “Als werknemers zichzelf voor de gek houden dat ze heel goed presteren, helpt het soms om het aantal te kennen”, zegt hij. “Soms wil je dat medewerkers realistisch weten waar ze aan toe zijn. En ja, ze zullen er boos over worden; ze zullen het niet eerlijk vinden. Maar dat is waarschijnlijk belangrijk.”
De realiteit is dat veel bedrijven nog steeds afhankelijk zijn van numerieke beoordelingen om beloningsbeslissingen te nemen – en als ze stoppen met het gebruik van deze statistieken in beoordelingen, gebruiken ze het beoordelingssysteem mogelijk nog steeds zonder hun werknemers hiervan op de hoogte te stellen. “Als het bedrijf toch een bepaald aantal wil, zou het erger zijn om dat aantal niet door te geven aan de werknemers”, aldus Zitek. “En dat is wat sommige bedrijven doen: ze hebben schaduwbeoordelingen achter de schermen. Ze vertellen werknemers er niets over, en dan denken werknemers: ‘Wacht, waarom krijg ik een kleinere bonus dan deze andere persoon?'”
Ongeacht het formaat, een van hen meest vaak kritiek Prestatiebeoordelingen zijn gevoelig voor vooringenomenheid. Hoewel beoordelingen binnen bedrijven gestandaardiseerd zijn, kan uw prestatiebeoordeling worden beïnvloed door een aantal variabelen en hangt deze vaak af van hoe uw manager of team de beoordeling benadert. Een verhalende component kan dit probleem helpen overwinnen, maar het hangt nog steeds af van hoe managers zijn opgeleid en of zij de waarde van het geven van echte feedback begrijpen.
Om ervoor te zorgen dat managers echt betrokken zijn bij het beoordelingsproces, zegt Zitek, is het belangrijk dat werkgevers het doel van het geven van doordachte feedback benadrukken.
“Mensen zijn eerder bereid iets te doen als ze weten waarom ze het doen”, zegt hij. “Dit is dus waarschijnlijk slechts een poging om managers ervan te overtuigen dat dit niet alleen iets is waar naar gekeken moet worden.” Het is ook belangrijk dat managers worden getraind in het geven van constructieve prestatiefeedback, voegt hij eraan toe – iets wat veel bedrijven niet effectief doen – en dat ze deze feedback regelmatig geven, zodat werknemers niet verrast worden als ze beoordelingen krijgen.
“Feedback kan soms ongemakkelijk voelen”, zegt Zitek. “Maar het kan later ongemakkelijker zijn als ze geen promotie krijgen en niet begrijpen waarom – en na verloop van tijd kunnen ze beter presteren als ze die feedback krijgen.”
