Toen ik twaalf was, liep ik met mijn vader door een zeer welvarende buurt en hij zei: “Mikey, al deze mensen wonen in deze mooie huizen, geen van hen kan een benzinestation runnen.” Dat bleef bij mij hangen. Bij de tankstationtest gaat het niet om intelligentie of ambitie, maar om het vermogen om een succesvol bedrijf te runnen.
Als een sterke student, daarna analist van investment banking en vervolgens medewerker van private equity, zat ik in de jetstream richting een carrière in investeringen. Maar kunnen investeerders benzinestations runnen? Is het belangrijk?
Dit concept heeft altijd in mijn achterhoofd gezeten. Als investeerder verdiepte ik me in de details van het bedrijf, zodat mijn interesse mijn prestaties daadwerkelijk in de weg stond. Ik werd in de wereld van de chirurgie beland. Als iemand die de overstap heeft gemaakt vanuit de beleggingswereld, zij het relatief snel na vier jaar, krijg ik veel vragen over welke eigenschappen iemand succesvol maken in een operationele rol versus een investeringsrol.
DIEPERE OPERATOREN
Voor mij gaat het meest fundamentele verschil tussen exploitatie en investering over het tankstation. De meeste mensen in de mooie huizen die ik tegenkwam toen ik twaalf was, zouden waarschijnlijk niet geïnteresseerd zijn geweest in details zoals de inventaris van warenhuizen. Als je in de operatie werkt, zit je midden in de drukte van je bedrijf. Bij SoFi leerde ik bijvoorbeeld alle verschillen tussen de verschillende soorten studieleningenprogramma’s en bij Brex kende ik de ins en outs van de regels voor het terugbetalen van Mastercard-transacties, hoewel dit geen verwachting was van mijn rol bij beide bedrijven.
Dit staat in contrast met mijn ervaring als private equity-investeerder, waar ik overwoog om in dezelfde maand bedrijven te kopen, variërend van een wasketen tot Ancestry.com. Bij private equity hangt succes vaak af van drie dingen: het garanderen van groei, het betalen van het juiste veelvoud en het toevoegen van hefboomwerking. Er is geen manier om de manier waarop je een bedrijf runt, en zeker niet een bedrijf dat zo complex is als Figure, in een eenvoudig raamwerk te destilleren. De meest succesvolle operators houden ervan om diep te graven.
PROACTIVITEIT VERSUS PROCEDURE
Als het gaat om gedrag dat iemand succesvol maakt in de operationele wereld, valt proactiviteit op. Mijn ervaring met fintech is dat dingen altijd kapot gaan. Ik word elke dag wakker met nieuwe en oude problemen. Terwijl snelgroeiende industrieën zoals fintech dit verergeren, hebben alle operationele rollen een wisselende veranderende dynamiek en klantproblemen die voor uitdagingen zorgen. De manier om deze chaos te overwinnen en te gedijen is door proactief op problemen te anticiperen. Het moment dat mijn proactiviteit het meest aantoonde, was bij de Brex, toen ik de gevolgen van de Silicon Valley Bank besprak. Ik had de problemen bij de bank vanaf het begin gevolgd en kon snel bijna de gehele blootstelling aan Brex verminderen, waardoor het bedrijf na de crisis in het offensief kon gaan en in een weekend meer dan $ 1 miljard aan deposito’s kon toevoegen.
Aan de kant van de investeerder is het werkleven meer procedureel. Er is een investeringsproces – en dat verschilt tussen private en publieke investeringen. Maar afgezien daarvan zijn er een aantal stappen die beleggers met relatieve zekerheid kunnen zetten. Het beoordelen van een investering in een tankstation of keten is heel wat anders dan het daadwerkelijk exploiteren van het tankstation. Met het eerste kunt u rustig nadenken over de dynamiek van vraag en aanbod, voorspellingen van de grondstoffenprijzen, enz., maar er is vrijwel geen kans dat u wordt uitgescholden door ontevreden klanten of dat u zich grote zorgen maakt over de liquiditeit om uw bedrijf te financieren. Het proces verloopt veel rustiger en gecontroleerder. Dit maakt beleggen er niet eenvoudiger op, maar de uitdagingen zijn eerder intellectueel dan operationeel.
MENSENMANAGEMENT IS EEN BAAN
In de operationele wereld draait alles om mensen. De mensen die de top bereiken zijn vaak de beste managers. Ze weten hoe ze doelen moeten stellen en grote teams moeten mobiliseren om die doelen te bereiken, omdat leiderschap op grote schaal niet alleen gaat over individuele bijdragen, maar eerder over het creëren van de voorwaarden voor een organisatie om te slagen. Dit lijkt heel basaal, maar is de kern die operationele rollen onderscheidt van investeringsrollen. Mijn tijd als operator betekent het aansturen van een divers team, van accountants tot hypotheekadviseurs tot leidinggevenden. De algemene aanpak die ik hanteer is het begrijpen van de motivaties van mensen en hoe ik het bedrijf en mijn rol kan helpen om deze motivaties zo goed mogelijk te vervullen.
Vergelijk dit eens met mijn ervaring als investeerder, waarvan human resource management slechts een klein onderdeel is. De meeste mensen zijn zeer gemotiveerd en beloond in een competitieve omgeving. Er wordt zelden feedback gegeven en de gedefinieerde promoties zijn onduidelijk.
HET PUNT IS HOE JE BEDRAAD BENT
Als het idee om in de rommelige details te duiken, problemen te realiseren en het grootste deel van je tijd te besteden aan het uitzoeken hoe je het beste uit andere mensen kunt halen je opwindt, ben je misschien klaar om operator te worden. Je hebt geen duidelijk proces nodig om je op je gemak te voelen; Je hebt eigenaarschap nodig.
Aan de andere kant, als je houdt van patroonherkenning in nieuwe leergebieden, gestructureerde besluitvorming en optimalisatie binnen een bepaald raamwerk, dan is beleggen misschien beter geschikt. Dit is een heel reëel ambacht, en vaak zeer winstgevend.
In het begin van mijn carrière ging ik ervan uit dat bedrijfsvoering slechts een meer ‘praktische’ versie van beleggen was. Niet dat. Dit is een heel ander beroep. Het runnen van een bedrijf, of het nu een fintech-bedrijf of een benzinestation is, vereist de bereidheid om met complexiteit te leven in plaats van deze van een afstand te analyseren.
Niet iedereen wil een tankstation runnen, en dat is oké. Maar als je merkt dat diepte belangrijker is dan breedte, proactiviteit boven procedures en mensen boven proces, wil je misschien uit de straalstroom stappen en op de stoel van de machinist gaan zitten.
Michael Tannenbaum is CEO van Image.
