Ja, het is weer zover: wanneer we niet alleen het ene hoofdstuk afsluiten, maar ook beginnen te anticiperen op het volgende, vastbesloten om te beginnen met iets dat op een nieuwe lei lijkt. Het ritueel is bekend: een beetje reflectie, een beetje optimisme en een lijst met beloften aan ons toekomstige zelf.
Goede voornemens voor het nieuwe jaar zijn erg populair, vooral vanwege hun lage uitvoeringspercentage. Volgens een laatste 2025YouGov-enquêteEr wordt verwacht dat 31% van de Amerikaanse volwassenen ten minste één resolutie voor het nieuwe jaar zal opstellen – waarbij de participatie het hoogst is onder jongvolwassenen (jonger dan 30), van wie 58% zegt een resolutie te zullen maken.
Geld besparen is het meest voorkomende nieuwjaarsvoornemen onder Amerikanen (26%), gevolgd door doelen die verband houden met gezondheid en welzijn: 22% is van plan hun lichamelijke gezondheid te verbeteren, 22% wil meer bewegen, nog eens 22% streeft ernaar ‘gelukkiger te zijn’, en 20% wil gezonder eten.
Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en medeoprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over talentpsychologie, leiderschap, AI en ondernemerschap.
Winst zonder te werken
De goede voornemens voor het nieuwe jaar onthullen een pijnlijke waarheid over verandering, namelijk: iedereen lijkt van verandering te houden, totdat het moet. Zelfs als het menselijk is inspraak ze willen verandering, wat ze echt willen is verandering al veranderd– met andere woorden, genieten van de voordelen van de gewenste verandering of het bereiken van een transformatie, maar zonder het harde werk en de inspanning die gepaard gaat met het doorlopen van het proces om deze te bereiken.
Van nature zijn we gewoontedieren, en hoewel elke gewoonte ooit nieuw gedrag was, is het moeilijk om gedrags- en instellingspatronen af te leren die bepalende gewoonten zijn geworden. In de bekende woorden van Samuël Johnson“De keten van gewoonten is te zwak om gevoeld te worden, totdat hij te sterk is om doorbroken te worden.”
Hoewel goede voornemens voor het nieuwe jaar misschien triviaal lijken en slechts één keer per jaar plaatsvinden, schetsen ze een somber beeld van ons vermogen om te veranderen. Bedenk dat dit meestal wordt veroorzaakt door een oprechte wens om onszelf te verbeteren, en om gemotiveerd te worden door intrinsieke of op zijn minst persoonlijke motieven, niet door mensen die ons vertellen dat we moeten veranderen of verbeteren. In theorie zou dit ons in een ideale positie moeten brengen om onze doelen te bereiken, omdat alle verandering in wezen het gevolg is van ons verlangen of onze bereidheid om te veranderen. Dat wil zeggen: de enige manier om iemand iets te laten doen, is door hem iets te laten doen. wil om iets te doen.
Moeilijk te onderhouden
Maar in de praktijk zijn we niet in staat onze resoluties na te komen en hebben we doorgaans de neiging ze te verbreken en ze vervolgens in de komende jaren opnieuw ten uitvoer te leggen. In een longitudinale studie Van de 200 mensen die een besluit hadden genomen, hield 77% zich na een week nog steeds aan hun besluit, maar dit cijfer daalde tot 55% na een maand, 43% na drie maanden, 40% na zes maanden, en slechts 19% hield zich nog steeds aan zijn besluit na twee jaar.
Nog een studie biedt meer reden voor optimisme: het onderzoek volgde 159 mensen die goede voornemens voor het nieuwe jaar maakten en 123 mensen die dat gedurende zes maanden niet deden. De twee groepen hadden vergelijkbare achtergronden en doelen (voornamelijk gewichtsverlies, lichaamsbeweging en stoppen met roken), maar hun resultaten waren zeer verschillend: 46% van de probleemoplossende groep was na zes maanden nog steeds succesvol, vergeleken met slechts 4% van de niet-probleemoplossende groep. Onder degenen met een sterkere wilskracht voorspelden een hogere zelfeffectiviteit, een grotere bereidheid om te veranderen en veranderingsvaardigheden sterker succes, en degenen die daarin slaagden vertrouwden meer op praktische cognitief-gedragsmatige strategieën dan op emotionele of bewustmakingstactieken. De auteurs concluderen dat goede voornemens een waardevol natuurlijk inzicht bieden in hoe echte gedragsverandering plaatsvindt.
Relatie met organisatieverandering
Niettemin is er, als we kijken naar de meeste veranderingsinterventies in organisaties (vooral de alomtegenwoordige pogingen om leiders te ontwikkelen of te ‘veranderen’), minder reden om optimistisch te zijn. Dit is waarom:
(1) Interventies voor leiderschapsverandering worden zelden gedreven door interne verlangens.
Wanneer organisaties hun leiders vragen om te veranderen, willen ze meestal dat hun leiders ook veranderen bepaalde manierin lijn met de zakelijke agenda. Dit betekent dat deze veranderingen worden veroorzaakt door externe factoren en niet door aanmoediging van binnenuit. Het is niet verrassend dat meta-analytisch onderzoek dit aantoont intrinsieke motivatie vergroot het succes van gedragsveranderingsinterventies dramatisch, terwijl van buitenaf opgelegde veranderingen vaak resulteren in naleving zonder enige echte transformatie.
(2) Meetbare resultaten of meetbare maatstaven ontbreken vaak.
Veel programma’s voor leiderschapsontwikkeling steunen nog steeds op vage percepties van vooruitgang of op zelfgerapporteerde vooruitgang objectieve gegevens voor en na. Organisaties indexeren vaak te veel op participatie, sentimentonderzoeken of anekdotische indicatoren, maar negeren gedrags-KPI’s of longitudinale prestatieresultaten. Succes wordt geassocieerd met oplossingen leiders krijgen vaak eer voor het bijwonen van een programma in plaats van daadwerkelijk verandering aan te brengen.
(3) Persoonlijkheid staat verandering vaak in de weg.
De meeste leiderschapsgedragingen die organisaties willen veranderen, zoals meer luisteren, minder domineren, beter delegeren, minder impulsief zijn of meer emotioneel gereguleerd worden, zijn diepgewortelde gedragingen. geworteld in de persoonlijkheid. En zijn persoonlijkheid is zeer stabiel. Leiders gaan conflicten niet micromanagen, onderbreken of vermijden, omdat ze ‘vergaten’ hoe ze zich anders moesten gedragen; ze doen dit omdat deze neigingen aangeboren zijn in hun psychologie. Iemand vragen om in strijd met zijn persoonlijkheid te handelen is zelden duurzaam tenzij ondersteund door sterke motivatie, omgevingssteun en voortdurende versterking.
(4) De omgeving drijft leiders vaak terug naar oude gewoonten.
Zelfs als leiders vooruitgang boeken, blijven organisaties context trekt hen vaak terug. Als prikkels, cultuur, rolverwachtingen, teamdynamiek en het gedrag van senior leiders niet veranderen, zullen nieuwe gewoonten niet blijven bestaan. Het kan zijn dat een leider terugkeert van een ontwikkelingsprogramma en meer wil delegeren, om er vervolgens achter te komen dat de cultuur heldhaftig hard werken, snel reactievermogen en ‘de controle hebben’ waardeert. In een context als deze is een terugkeer naar oude gewoonten vrijwel zeker.
Wat werkt
De leiderschapsontwikkelingsinterventie was echter goed ontworpen Doen werken, meestal produceren gemiddelde reparatie ongeveer 30% voor ongeveer 30% van de leiders. Het belangrijkste is dat ze bepaalde kenmerken gemeen hebben:
(1) Ze worden versterkt en ondersteund door een coach.
Opleiding meta-analyse laat significante positieve effecten zien op gedragsverandering, het behalen van doelen en de effectiviteit van leiderschap. Coaches helpen leiders inzichten om te zetten in actie, nieuw gedrag in context toe te passen en verantwoordelijk te blijven.
(2) Ze vertrouwen op hoogwaardige, op bewijs gebaseerde coaching en deskundige veranderingsprofessionals.
De expertise van de trainer is belangrijk. Effectieve coaches maken gebruik van gevalideerde psychologische raamwerken, stellen nauwkeurige diagnoses, dagen constructief uit en vermijden platitudes die vaak voorkomen bij coaching van lage kwaliteit.
(3) Ze zorgen ervoor dat de organisatorische context en prikkels zijn afgestemd op de verwachte veranderingen.
Als het nieuwe gedrag niet wordt bekrachtigd (of erger nog, als de organisatie het gedrag beloont voor gedrag) veranderingen zullen niet blijvend zijn. Structurele afstemming (prikkels, cultuur, teamverwachtingen) is een belangrijke factor.
(4) Ze maken gebruik van de wetenschap van gedragsverandering.
Klein gewoontevorming, aanmoediging, vermindering van wrijvingImplementatie-intenties, omgevingsontwerp en routinematige opdrachten vergroten allemaal de kans dat nieuw gedrag blijft bestaan.
(5) Het allerbelangrijkste is dat ze de juiste leiders kiezen om in te investeren.
Trainbaarheidwat grotendeels neerkomt op openheid voor feedback, bereidheid tot zelfreflectie, nederigheid en een oprecht verlangen om te verbeteren, is een van de sterkste voorspellers van de ROI van leiderschapsontwikkeling. Wat je ook denkt over figuren als Trump of Musk, het is duidelijk dat ze geen interesse hebben om gecoacht te worden. Leiders die nieuwsgierig, zelfbewust en gepassioneerd over groei zijn, zullen daarentegen veel eerder veranderen.
Vanuit dit gezichtspunt bezien zijn goede voornemens en leiderschapsontwikkeling twee versies van hetzelfde psychologische fenomeen: de meeste mensen willen resultaten verandering zonder het ongemak van transformatie. Leiders beginnen, net als andere mensen, het jaar met goede bedoelingen, maar slechts een klein percentage vertaalt die bedoelingen in nieuwe gewoonten. Misschien wel het belangrijkste nieuwjaarsvoornemen voor leiders is niet om “alles te veranderen”, maar om zich te engageren voor klein, onopvallend, duurzaam gedrag dat daadwerkelijk verandering mogelijk maakt. Duurzame leiderschapsgroei gaat immers – net als blijvende persoonlijke verandering – niet over het stellen van goede voornemens, maar over het ontwikkelen van gewoonten die vanaf januari en misschien zelfs tot in het volgende decennium blijven bestaan.
Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en medeoprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over talentpsychologie, leiderschap, AI en ondernemerschap.
Uiterste deadline voor Fast Company Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 12 december om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
