Ieder jaar in december gebeurt er iets vreemds binnen het bedrijf. Beslissingen die al maanden stil lagen, mislukten plotseling. Project goedgekeurd. Begroting afgerond. Mensen houden op met ruzie maken en stemmen uiteindelijk.
Leiders beschouwen dit doorgaans als “eindejaarsenergie” of “vakantie aanmoediging.” Het is een eenvoudig verhaal, maar het verbergt wat er werkelijk is gebeurd. December dwingt leiders om een strenger raamwerk aan te nemen. Er is minder tijd voor overdenken, minder aanvaardbare keuzes en duidelijkere verwachtingen. Met andere woorden: de omgeving is zo ontworpen dat deze betrokkenheid genereert en geen uitstel – hoewel voor complexe en nieuwe strategische weddenschappen een kalender alleen niet voldoende is.
Dit is niet de vakantiegeest. Dit is een geweldig ontwerp en een les in invloed. Als leiders leren hoe ontwerpbeslissingen Net als in december zullen ze het hele jaar door aan duidelijkheid, afstemming en snelheid winnen, en niet alleen wanneer de kalender afloopt.
Het idee is eenvoudig. Naarmate de opties kleiner worden, neemt de focus toe. Als de criteria duidelijk zijn, wordt de keuze makkelijker. Als de tijd duidelijk is, zal de betrokkenheid versnellen. Onderzoek ondersteunt dit. Verhalen uit de bestuurskamer ondersteunen dit. En iedereen die de decembersprint heeft meegemaakt weet dat.
De vraag is niet waarom december werkt. De vraag is waarom de leiders nog elf maanden lang iets anders tolereerden.
Wat de wetenschap ons vertelt over te veel keuzes
Leidinggevenden zeggen graag dat ze ‘openheid’ willen. Ze willen elk idee overwegen, elk standpunt horen en de opties flexibel houden. Hoewel dit waardevol is, vernietigt dit vaak het momentum.
Het meest geciteerde werk over dit onderwerp is afkomstig van sociaal psychologen Sheena Iyengar en Mark Lepper. Van hen Studie laat zien dat mensen die met minder keuzemogelijkheden worden geconfronteerd, eerder geneigd zijn tot actie over te gaan. Een samengestelde reeks kleine jams genereert veel hogere aankoopcijfers dan een groot scherm. Het onderzoek is gedurende twintig jaar herhaald en uitgebreid. Dit principe is van toepassing in verschillende situaties: wanneer de opties zich vermenigvuldigen, mislukken acties.
Het is verleidelijk om te denken dat leiders anders zijn omdat ze meer ervaring hebben. Het bewijs zegt anders. Cognitieve belasting maakt niets uit over de functietitel. Wanneer leidinggevenden te veel soortgelijke keuzes maken, pauzeren, stellen ze uit of kiezen ze de optie die het veiligst voelt. In grote organisaties is niets doen de veiligste optie.
Als u wilt dat uw leiderschapsteam in beweging komt, verminder dan de opties waarmee zij rekening moeten houden. Beheer de velden voordat ze aan tafel komen. Elimineer lawaai. Bied twee of drie haalbare alternatieven aan, niet twaalf. Je versnelt niet alleen de besluitvorming; Jij gaat het repareren.
Waarom heuristieken de kwaliteit van beslissingen maken of breken
Wanneer de keuze wordt beperkt, ontstaat er een andere dynamiek. Met beperkte tijd of beperkte informatie vertrouwen mensen op heuristieken. Dit is geen kortere weg voor mensen zonder vaardigheden. Het zijn mentale hulpmiddelen waarmee experts snel kunnen handelen.
Studies met betrekking tot begrensde rationaliteit en duale procestheorie suggereert dat wanneer beslissingen onder beperkingen moeten worden genomen, mensen overschakelen van langzame analytische processen naar snellere, meer intuïtieve oordelen. Dit is hoe een hogedrukomgeving functioneert.
Het probleem is dat de meeste organisaties deze heuristieken aan het toeval overlaten. Er zijn geen criteria. Geen risicofilter. Er zijn geen ingebedde aanbevelingen. Het resultaat zijn beslissingen die inconsistent, politiek of pijnlijk traag zijn.
Als leiders beslissingen van hoge kwaliteit willen, moeten ze betere heuristieken bieden. Mensen een duidelijk beeld geven van wat het belangrijkst is. Bepaal uw niet-onderhandelbare zaken. Maak succescriteria zichtbaar en eenvoudig. Presenteer een aanbevolen selectie, geen losse verzameling ideeën.
Heuristieken zijn niet de vijand van goed denken. Het zijn de structuren die ervoor zorgen dat dat snel kan gebeuren.
De ware rol van tijdsdruk bij uitvoerende beslissingen
Tijdsdruk wordt doorgaans gezien als een bedreiging voor de kwaliteit van beslissingen. Dit onderzoek is genuanceerder. Experiment gepubliceerd in een academisch tijdschrift laat zien dat tijdsdruk de consistentie en snelheid bij bepaalde soorten taken kan vergroten. Bij normale besluitvorming of besluitvorming waarbij weinig op het spel staat, helpt een gematigde tijdsdruk mensen afleidingen uit te filteren en zich te binden.
Het aanpakken van zeer complexe of dubbelzinnige problemen wanneer je haast hebt, zal de prestaties echter belemmeren, en onderzoek waarschuwt dat tijdsdruk dit kan belemmeren het nemen van risico’s vergroten of verminderen perceptuele nauwkeurigheid. Maar voor de meeste beslissingen waarmee leiders worden geconfronteerd, vooral operationele of strategische keuzes, zal een duidelijk tijdsbestek de actie bevorderen zonder de kwaliteit te saboteren.
Er is een reden waarom eindejaarsdeadlines werken. Niet omdat de klok tikt, maar omdat de klok prioriteiten afdwingt. Het wordt duidelijk wat belangrijk is en wat niet.
De echte reden waarom december productief aanvoelt
December is succesvol omdat het omgevingsfactoren wegneemt die leiders vertragen. Beperkingen scheppen duidelijkheid. Deadlines dwingen tot het stellen van prioriteiten. Beperkte opties verminderen het geluid. In december zijn mensen niet meer gemotiveerd. Ze waren niet zo in de war.
Leiders hebben niet meer tijd of betere slides nodig. Ze moeten beslissingen ontwerpen zoals ze in december deden – met duidelijkere opties, specifieke criteria en zonder ruimte voor twijfel.
Invloed op leiderschap gaat niet over het hebben van de luidste stem in de kamer. Het gaat erom de ruimte zo vorm te geven dat mensen uiteindelijk kunnen beslissen.
Uiterste deadline voor Fast Company Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 12 december om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
