Iedereen die ooit tijd op het werk heeft doorgebracht, kent de ‘go to’-mensen. Zij zijn de collega’s die problemen kunnen oplossen als anderen dat niet kunnen, en die ingrijpen als er iets ingewikkelds opgelost moet worden.
In het begin van je carrière voelt het als succes om die persoon te zijn. In veel opzichten is dat zo. Kansen versnellen. Leiders merken u op, mensen vertrouwen u en uw reputatie groeit.
Maar naarmate de tijd verstreek, gebeurde er iets subtiels. Hoe meer je jezelf kunt bewijzen, hoe meer mensen op je zullen vertrouwen.
Ik noem het de vloek van het vermogen.
De vaardigheidsvloek doet zich voor wanneer iemands bewezen vermogen om problemen op te lossen ervoor zorgt dat anderen voor bijna elke uitdaging van hem afhankelijk zijn. Met elk succes stijgen de verwachtingen. Wat ooit onder de indruk was, wordt de standaard, en als iets mislukt, wordt de teleurstelling scherper omdat de standaard zo hoog is geworden.
Ironisch genoeg dragen de mensen die het meeste kunnen doen uiteindelijk de zwaarste lasten.
WANNEER COMPETENTIE EEN VERPLICHTING WORDT
Al vroeg in mijn carrière werd mij gevraagd een database te bouwen voor mensenanalyse. Ik ben een recruiter, geen programmeur. Mijn manager gaf me een boek, raadde een adviseur aan en zei: ‘Ga het maar uitzoeken.’
Dus dat deed ik. Ik bracht nachten door met het bestuderen van systemen en het bouwen van iets dat werkte. Maar aangezien ik geen getrainde ontwikkelaar ben, is het niet perfect. Uiteindelijk kwamen er fouten aan het licht, en mensen die het initiatief hadden geprezen, begonnen het systeem in twijfel te trekken, omdat het in niets presteerde als de software van het bedrijf.
Dat was mijn eerste echte ontmoeting met de vermogensval. Als ik de taak weiger, kan dat gezien worden als een gebrek aan initiatief. Maar toen ik eenmaal ja zei, werd die wens perfect.
Dit patroon komt overal in organisaties voor. Hoe capabeler u bent, hoe complexer de problemen die u op tafel heeft.
HOOP OP HOOP
Er zijn andere dynamieken die capabele mensen uiteindelijk beseffen. Ik beschouw het als een verwachtingskloof.
Wanneer iemand die niet bekend staat om het oplossen van complexe problemen, iets weet op te lossen, is de reactie er vaak één van bewondering. Mensen zeggen: “Wauw, kijk eens wat ze deden.” Wanneer mensen met een hoog vermogen hetzelfde probleem oplossen, zijn hun reacties heel verschillend. Dit is te verwachten.
En als de resultaten niet perfect zijn, kan de kritiek scherper zijn.
Ik ben ooit tussenbeide gekomen om een complex operationeel probleem op te lossen dat een andere afdeling had. Niemand anders bood zich vrijwillig aan, dus ik accepteerde het. Ondanks dat de inzet werd verhoogd en om steun werd gevraagd, verliep het niet zoals gepland.
Toen het allemaal voorbij was, kreeg ik kritiek vanwege de resultaten. De reden is simpel: mijn verwachtingen zijn hoger.
Vermogen om de normen en druk te verhogen.
WAAROM KUNNEN MENSEN WORGEN OM NEE TE ZEGGEN
Waarom blijven bekwame mensen dan ja zeggen?
Een deel van het antwoord is praktisch. Ze weten dat ze problemen kunnen oplossen. Als je een staat van dienst hebt in het oplossen van problemen, zullen je instincten onmiddellijk ingrijpen.
Maar het andere deel is cultuur. Van veel goed presterende professionals, vooral vrouwen, wordt vaak verwacht dat zij helpers en probleemoplossers zijn. Op de werkvloer betekent dit het opvullen van de gaten die anderen vermijden. In eigen land zou dit kunnen betekenen dat je voor alles het onofficiële hoofd logistiek bent.
SLA VERSUS SALADELES
Later in mijn carrière deelde een oprichter een verhaal dat de manier veranderde waarop ik over capaciteiten dacht. Hij vertelde me dat zijn vriendin hem ooit had gevraagd een salade mee naar huis te nemen. In plaats daarvan kwam hij terug met sla. Hij vroeg: “Wat is dit?”
‘Sla,’ zei hij. “Dit is de salade.”
Hij zweeg even en zei toen: ‘Als ik sla wil, vraag ik om sla. Maakt niet uit. Ik koop de salade wel zelf.’ En dat is het einde. Hij heeft het nooit meer gevraagd.
Wat mij verraste was niet het misverstand. Dat zijn de verwachtingen die zijn gesteld. Door sla mee te nemen, bepaalt hij wat hij wel en niet krijgt. En alles is daarop afgestemd.
We denken vaak dat verwachtingen zijn gesteld. Maar vaak wordt het bepaald door wat we consequent leveren.
Soms is de belangrijkste stap om de sla mee te nemen en ruimte te maken voor iemand anders om de salade te maken.
DRAAGPROBLEMEN
Een andere mentor heeft het mij ooit anders uitgelegd.
‘Stel je voor dat je een kruiwagen hebt,’ zei hij. “Elke opdracht die je krijgt, wordt erin verwerkt. Uiteindelijk raakt het zo vol dat het omvalt.”
Dit is een eenvoudig, maar accuraat beeld. Je capaciteit is beperkt. Als je onbeperkt blijft toevoegen, zal het uiteindelijk instorten.
Het vermogen ervan moedigt mensen vaak aan om te blijven toevoegen aan de kruiwagen. De oplossing is niet om te stoppen met capabel zijn. Wees je in plaats daarvan bewuster van wat je meeneemt.
HOE DE VLOEK VAN VERMOGEN TE VERMIJDEN
Hoogopgeleide professionals hoeven hun ambities niet terug te schroeven. Ze moeten het strategisch beheren. Begin met te beslissen waar uw vaardigheden het belangrijkst zijn. Voordat u ja zegt, vraagt u zich af:
- Is dit alles wat ik kan doen?
- Is dit iets dat ik kan aanbevelen in plaats van hardlopen?
- Is dit iets wat iedereen zou moeten hebben?
Niet elk probleem vereist uw volledige betrokkenheid.
Een andere verschuiving is de verschuiving van doen naar adviseren. In plaats van te zeggen: ‘Ik regel het wel’, kun je proberen: ‘Ik kan helpen deze eigenaar te adviseren.’ Je draagt nog steeds bij, maar je draagt niet langer de volledige last.
En als je toch ingrijpt, is duidelijkheid belangrijk. Een van de krachtigste dingen die je kunt zeggen is: ‘Ik help je graag, maar dit valt buiten mijn kernrol en de oplossing zal niet perfect zijn. Als het niet lukt, verwacht ik gedeelde verantwoordelijkheid, of jij neemt de verantwoordelijkheid en geeft mij luchtdekking.’ Dergelijke duidelijkheid voorkomt latere wrok.
VERMOGEN IS NOG STEEDS KRACHT
Niets van dit alles betekent dat capabele mensen moeten ophouden capabel te zijn. Dit vermogen maakt iemand tot een veelzijdige leider. Het weerspiegelt veerkracht, oordeelsvermogen en het vermogen om met dubbelzinnigheid om te gaan.
Maar zonder grenzen kan diezelfde macht een last worden. Capabel zijn zou je mogelijkheden moeten vergroten en je capaciteit niet uitputten. Het kan ons er ook van weerhouden om minder dingen beter te doen. Leiderschap gaat vaak over focus.
Zoals geschreven door Morten T. Hansen Geweldig op het werkde best presterende mensen doen minder en zijn geobsedeerd. Ze nemen niet alleen meer.
De echte leiderschapsvaardigheid is leren wanneer je een volledige salade moet maken en wanneer je de sla moet meenemen.
Tami Rosen is hoofd ontwikkeling bij Pagaya.
