Verandering mislukt vaak en heeft zelden iets te maken met de vraag of het concept goed is of niet. Als Howard Aiken Er is een beroemd gezegde dat zegt: ‘Maak je geen zorgen dat andere mensen je ideeën stelen. Als je idee goed is, moet je het iemand anders door de strot rammen.’ Als schepper Harvard-tekeneen van de eerste computers, spreekt hij uit ervaring.
De realiteit is dat wanneer je impact wilt maken, er mensen zullen zijn die het niet leuk zullen vinden. Ze zullen proberen te ondermijnen wat jij probeert te bereiken en ze zullen dat op een oneerlijke, bedrieglijke en bedrieglijke manier doen. Het is een harde realiteit, maar die moeten we allemaal accepteren: weerstand is onvermijdelijk als je verandering probeert te bewerkstelligen.
Als je het eenmaal hebt geïnternaliseerd, kun je verder gaan. Wanneer we samenwerken met organisaties die nieuwe ideeën proberen over te nemen en te ontwikkelen, is een van de eerste dingen die we doen proberen te anticiperen en strategieën te ontwikkelen om weerstand te overwinnen. We beginnen met het begrijpen waar de weerstand het meest waarschijnlijk vandaan zal komen en ontwikkelen een plan om problemen aan te pakken die kunnen worden uitgebuit door de oppositieleden.
De bronnen van rationeel verzet begrijpen
Er zijn veel goede redenen om weerstand te bieden aan verandering. De status quo, ten goede of ten kwade, is waar mensen aan gewend zijn geraakt. Ze begrijpen de voordelen en hoe ze de nadelen kunnen overwinnen. De eerste barrière voor verandering is dus de noodzaak om de verandering door te voeren het opbouwen van vertrouwen in alternatieve, meer onzekere paden.
De tweede bron van weerstand is vermoeidheid veranderen. We leven in een tijdperk dat verandering verheerlijkt, waarin ontwrichting bijna cultusachtig is geworden. We moeten dus niet alleen de voor- en nadelen van een initiatief in overweging nemen, maar ook de bredere context: wat er eerder is gebeurd en wat er op dat moment gebeurt. Veel organisaties ondernemen te veel initiatieven en mislukte initiatieven zullen de vermoeidheid bij het omgaan met veranderingen vergroten, waardoor het moeilijk wordt voor de volgende organisatie.
De derde bron is concurrerende prikkels en verplichtingen. Prikkels, zowel expliciet als impliciet, zijn meestal bedoeld om de status quo te weerspiegelen. Daarom bevinden veel veranderingsleiders zich in de lastige positie om mensen te vragen tegen hun eigen belangen in te handelen. In andere gevallen ontstaan conflicten door eigen toedoen, bijvoorbeeld wanneer een manager die meer wil delegeren zichzelf ook als een actieve manager ziet.
Uiteindelijk komt elke verandering met zich mee overstapkosten. Verandering vereist altijd investeringen in tijd, middelen, training en andere gebieden. Tegenstanders van verandering beweren vaak dat de kosten groter zijn dan de potentiële voordelen, waardoor de bewijslast ligt bij degenen die de verandering steunen.
Het belangrijkste om rationele weerstand te overwinnen is erop te anticiperen. Daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het ondernemen van passende actie. weerstand inventarisatiebeschrijft de categorieën van weerstand en bespreekt de soorten weerstand die kunnen optreden, hoopt dat weerstand zich zal materialiseren en welke strategieën deze kunnen verzachten.
Anticiperen op irrationeel verzet
Velen beweren dat weerstand tegen verandering slechts een illusie is. Zij beweren dat als u met weerstand te maken krijgt, dit waarschijnlijk komt doordat u uw waardepropositie niet effectief hebt gecommuniceerd of niet de moeite hebt genomen om de “grondoorzaak” achter de weerstand te begrijpen. Als uw idee waarde heeft, zullen mensen het natuurlijk accepteren.
Nou, dat is belachelijk.
Verzet vereist geen rationele basis en heeft vaak geen rationele basis. De waarheid is dat mensen gehechtheid vormen aan mensen, ideeën, tradities en andere dingen. Als we het gevoel hebben dat die gehechtheden bedreigd worden, hebben we de neiging om te handelen op een manier die niet onze beste kant weerspiegelt. Iedereen die ooit een romantische relatie heeft gehad of deel uitmaakte van een gezin, weet dat.
Transformatie is geen populariteitswedstrijd. Het wordt niet gedreven door consensus. Het is ook geen heroïsche reis naar een alternatieve toekomstige staat waar iedereen het over eens is (dat zal nooit gebeuren). Verandering is altijd een strategisch conflict tussen een gewenste toekomstige staat en de status quo, die altijd traagheid kent en een machtsbron die deze op zijn plaats houdt.
Om die afwijzing te overwinnen, moet je helder van geest en koppig zijn. Succes of mislukking heeft niets te maken met de kwaliteit of het nut van uw oorspronkelijke idee. Goede ideeën mislukken altijd. Daarom moet je strategisch zijn. Slogans en gimmicks zullen je niet helpen. Verandering gaat niet over overtuigingskracht; het gaat over kracht En collectieve dynamiek.
Strategieën ontwikkelen om weerstand te overwinnen
Het eerste principe bij het ontwikkelen van een strategie om afwijzing te overwinnen is het aanpakken van de rationele oorzaken van afwijzing die u in uw afwijzingsinventarisatie hebt geïdentificeerd. Een andere aanpak die je tegelijkertijd kunt gebruiken, is het rekruteren van enkele sceptici om een organisatie te vormen interne rode team om je te vertellen waar je fout bent gegaan. Ze kunnen zeker blinde vlekken identificeren en kunnen na verloop van tijd vaak echte supporters worden.
Maar irrationeel verzet vereist specifiekere strategieën. De eerste is om te beginnen met de meerderheid. Je kunt de meerderheid altijd uitbreiden, maar zodra je een minderheid wordt, voel je meteen weerstand. Jij bepaalt zelf wie je in de kamer zet, dus kies verstandig. Je bent niet verplicht om bommenwerpers uit te nodigen.
De tweede strategie is om je niet bezig te houden met je meest actieve blokkers. Decennia onderzoek Ik heb ontdekt dat je meestal maar 10% tot 20% deelname nodig hebt om het punt van verandering te bereiken Je hoeft niet iedereen tegelijk te overtuigen. Ga waar de energie is. Vind mensen die al enthousiast zijn over uw idee, zorg dat u grip krijgt op de drempel van 10%-20%.
De uiteindelijke strategie is een dilemmaactie waarbij je gedeelde waarden identificeert en vervolgens constructieve acties ontwerpt die geworteld zijn in die gedeelde waarden. Dit creëert een dilemma voor je tegenstanders, omdat ze de constructieve actie moeten laten doorgaan, anders moeten ze gedeelde waarden schenden. Wat u ook kiest, uw veranderingen zullen doorgaan.
Dilemma-acties worden al minstens een eeuw gebruikt; beroemde voorbeelden zijn onder meer de acties van Gandhi Zout maartdie van de Koning Campagne in Birmingham en Alice Paul Stille Bewaker. Een van mijn favorieten is een Lego-protesten in Siberië. Ze zijn even effectief in een organisatorische context, waarbij gebruik wordt gemaakt van het verzet van een tegenstander tegen hem.
Verandering is een strategisch conflict
Velen gaan ervan uit dat je verandering teweegbrengt door overreding. Ze geloven dat zodra mensen het idee begrijpen, ze het zullen accepteren. Dus werken ze aan het opbouwen van bewustzijn, verlangen en kennis over het idee en voorzien mensen van de vaardigheden om het te implementeren in de hoop dat de transformatie voor zichzelf zal zorgen en zichzelf in stand zal houden.
Meestal zijn ze erg teleurgesteld. Uit bewijsmateriaal over de afgelopen decennia blijkt dat verschuivingen in kennis en attitudes vaak voorkomen leidt niet tot veranderingen in de praktijk. Er is ook een grote hoeveelheid onderzoek waaruit blijkt dat er correcte informatie aan het publiek moet worden verstrekt Het is onwaarschijnlijk dat zij hun gedrag op betekenisvolle wijze zullen beïnvloeden. Mensen zijn geen lege nesters; ze dragen overtuigingen en vooroordelen met zich mee die bepalen hoe ze op nieuwe ideeën reageren.
De realiteit is dat verandering niet de reis van een held naar een alternatieve toekomstige staat is. Dit is een strategisch conflict tussen de gewenste staat en de status quo, die altijd traagheid aan zijn kant heeft en zijn macht nooit goed opgeeft. De overheid beschikt over machtsbronnen die haar in stand houden en deze machtsbronnen hebben een institutionele basis.
Daarom moet je in de eerste plaats gaan nadenken over hoe je met afwijzing omgaat. Je kunt niet gewoon wachten tot je het tegenkomt en reageren, maar je moet er op anticiperen en van tevoren een strategie voor bedenken. Het is wat een succesvolle changemaker onderscheidt van een gefrustreerde dromer die nooit een idee heeft gehad.
