Wanneer leiderschapstrends het behang van bedrijven worden, lopen ze het risico de voorsprong te verliezen die deze trends nuttig maakt. Dat is waar de psychologische veiligheidsrisico’s vandaag de dag liggen. Het wordt verspreid over slidedecks, opgenomen in betrokkenheidsenquêtes en rond gefluisterd in HR-kringen als antwoord op de vraag: “Waarom spreken mensen zich niet uit?” maar dit houdt zelden verband met wat er gebeurt nadat iemand daadwerkelijk iets heeft gezegd.
Het onderscheid tussen toestemming om te spreken en bescherming tegen de gevolgen is belangrijker dan leiders zich vaak realiseren.
Psychologische veiligheid geeft aan dat mensen zich op hun gemak voelen bij het uiten van vragen of zorgen en dat ze denken dat ze daarvoor niet openlijk zullen worden gestraft. Maar dit betekent niet dat ze niet sociaal worden gestraft, subtiel gemarginaliseerd, ontmoedigd of tegenslagen in hun carrière ervaren nadat ze zich hebben uitgesproken.
Op echte werkplekken wordt schade zelden als formele straf gegeven. De meest voorkomende reacties zijn informeel en cultureel. Een collega stopte stilletjes met het uitnodigen van iemand voor vergaderingen. Een manager stopt met het geven van extra opdrachten aan iemand die lastige vragen stelt. Een team begon afwijkende stemmen uit te sluiten van informele kanalen.
Geen van deze acties vormt een ‘officiële vergelding’, maar ze zijn niettemin schadelijk.
In een financieel team dat ik observeerde, zei iedereen dat diversiteit van meningen zeer gewaardeerd werd, totdat een analist de goede voorspelling van een vice-president in twijfel trok. Ze worden niet ontslagen, maar hun volgende projectopdracht wordt gedegradeerd, en plotseling lijkt niemand te popelen om hun ideeën verder uit te werken. Dat is geen anomalie. Dit gebeurt wanneer organisaties psychologische veiligheid beschouwen als een tijdelijk goed gevoel en niet als een beschermend systeem.
Drie verschuivingen die leiders moeten maken (meer dan alleen ‘veiligheid’)
Als psychologische veiligheid het startschot is, vergeten de leiders van vandaag de eindstreep. Dit is wat er vervolgens moet gebeuren:
1. Ontwerp voor veiligheidsgevolgen, niet alleen voor machtigingen
Leiders moeten vragen:
- Wat gebeurt er werkelijk als iemand iets zegt?
- Zijn er formele en informele beschermingen voor de persoon?
- Beschikt de organisatie over mechanismen om werknemers te ondersteunen wanneer zij zorgen uiten?
Gevolgveiligheid, ook wel genoemd post-voice ondersteuning bij organisatieonderzoekDit betekent dat niemand wordt gestraft (formeel of sociaal) voor het ter sprake brengen van een kwestie, zelfs als de kwestie overlast of ongemak veroorzaakt. Hiervoor is meer nodig dan alleen een poster aan de muur; dit vereist systemen, normen en consequenties voor degenen die in het geheim vergeldingsmaatregelen nemen.
2. Leiders moeten risico’s absorberen, en niet alleen om een stem vragen
Mensen uitnodigen om zich uit te spreken is één ding. Ze beschermen nadat ze zich hebben uitgesproken, is iets anders.
Psychologische veiligheid faalt wanneer leiders om input vragen, maar vervolgens defensief reageren, van onderwerp veranderen of op subtiele wijze de positie van de spreker ondermijnen. Echt leiderschap betekent het ongemak dat wordt veroorzaakt door meningsverschillen absorberen en door middel van woorden en daden duidelijk maken dat het uiten van zorgen de betrokkene geen schade zal berokkenen, zelfs als het het moment verstoort.
3. Stel duidelijke normen vast rond feedbackresultaten
Bij psychologische veiligheid gaat het niet om ‘geen gevolgen’. Het gaat om voorspelbare en eerlijke gevolgen.
De organisatie moet bepalen wat er ter sprake moet worden gebracht, hoe beslissingen over zorgen zullen worden genomen en wie de persoon steunt die zijn/haar mening deelt.
Deze duidelijkheid vermindert de dubbelzinnigheid. Als mensen weten dat de gegeven antwoorden eerlijk zullen zijn, zelfs als ze moeilijk zijn, zullen ze hun mening eerder met vertrouwen uiten.
Beveiligingsbeloften en -beperkingen
Er is een reden waarom psychologische veiligheid zo’n centraal idee is. Dit helpt bedrijven te beseffen dat angst consequenties heeft en dat medewerkers beter presteren als ze zich gehoord voelen. Maar te veel leiders beschouwen psychologische veiligheid als een wondermiddel, in plaats van als een basis.
Ik ben uitgenodigd voor workshops over hoe je mensen kunt aanmoedigen om iets te zeggen, maar weinigen hebben besproken hoe leiders moeten reageren als de waarheid onaangenaam, verontrustend of politiek ongemakkelijk is. Het is deze kloof die schade aan de psychologische veiligheid veroorzaakt.
Als we een werkplek willen waar mensen zich zonder angst kunnen uitspreken, en waar het uiten van uitspraken geen carrière- of sociale pijn veroorzaakt, moeten we dat idee uitbreiden. We hebben veiligheid van de gevolgen, verantwoordelijkheid en echte bescherming nodig, niet alleen goede bedoelingen.
Psychologische veiligheid moet het begin van het gesprek zijn, en niet het einde ervan.
