Beste business case study-methode begon in 1921 aan de Harvard Business School. Deze methode werd in de jaren twintig de standaard op de school en sindsdien heeft Harvard bijna het monopolie op het bedrijf. verkocht zijn zaak aan meer dan 4.000 rivaliserende scholen.
Cases kunnen nuttig en informatief zijn, maar beseffen dat ze niet de realiteit zijn. De genoemde bedrijven vereisen meestal dat caseschrijvers hun cases ter goedkeuring aan hen voorleggen. Het introduceert overlevingsvooroordeel– iedereen die er nog is op het moment van publicatie kan bepalen hoe het verhaal wordt gepresenteerd. Een ander probleem zijn de bedrijven die zijn geselecteerd en als voorbeeld worden gebruikt beïnvloed door het halo-effect. Dit is de neiging om te geloven dat, omdat een bedrijf succesvol is, het kopiëren van zijn praktijken elders succes zal opleveren.
Helaas is de wet van ijzer tijdelijke winst moeilijk te ontsnappen. Dat Dell-zaak uit 1995 houdt niet goed stand. A Case uit 2002 over Nokia gaat over de manier waarop een succesvol telefoonbedrijf omgaat met de €8 miljard aan contanten die zich opstapelen op zijn rekeningen. En laat me niet beginnen over die 618 (!) zaken met General Electric Co.
Dit brengt mij bij de tientallen jaren van bewondering die Southwest Airlines al lang heeft genoten.
Kortste afstand tot andere luchtvaartmaatschappijen
Zuidwest Airlines had dit jaar een Super Bowl-advertentie. Daarin klauteren passagiers door de jungle en klimmen over elkaar heen in een chaotische race om zitplaatsen. De slogan? ‘Dat was wild. De toegewezen zitplaatsen zijn hier.’ De advertentie was (denk ik) bedoeld om het verleden zachtjes te bespotten. Dat vind ik belachelijk. Herb Kelleher, een van de oprichters van deze kleurrijke luchtvaartmaatschappij, zou volgens mij geschokt zijn. Ik zag hem voor het laatst (over Wild Turkey Bourbon natuurlijk) bij Strategische Management Society Meeting in 2004 en hij stond erop: de medewerker voorop, veel aandacht voor detail en vooral: plezier!
Veel (348!) cases, hoofdstukken in boeken en verwijzingen naar leerboeken over Southwest citeren de nauw geïntegreerde strategie – waarbij elk element het andere versterkt, waardoor het winst kan genereren in een notoir moeilijke onderneming.
Kellehers inzicht was dat er bepaalde soorten vliegers zijn, voor wie autorijden een andere optie is, dus korte vluchten die een rit van vier tot vijf uur vervangen, zijn aantrekkelijk. Dat betekent dat je geen eten hoeft aan te bieden. Eén vliegtuigtype (Boeing 737) betekent vereenvoudigd onderhoud, training en planning. Open zitplaatsen maken voltooiing binnen 20 minuten mogelijk, in tegenstelling tot de 35 minuten van concurrenten. Door dat extra gebruik worden er meer vluchten uit elk vliegtuig geperst. “Bags vliegen gratis” betekent minder vertragingen bij het inchecken en sneller instappen. Medewerkers komen op de eerste plaats en iedereen helpt mee. Piloten helpen bij het schoonmaken van de cabine en poortagenten komen tussenbeide wanneer dat nodig is.
Toch zorgt een cultuur van plezier op de werkvloer ervoor dat operationele discipline menselijk en niet mechanisch aanvoelt. Een van mijn favoriete voorbeelden is een stewardess het uitschakelen van de hele veiligheidsbriefing met het nummer ‘Ice, Ice, Baby’. Of deze-Veiligheid met een vleugje humor.
Tot slot
Een belangrijke les uit de Zuidwest-zaken is dat concurrentievoordeel niet te maken heeft met één enkel beleid. Het gaat om compatibiliteit tussen beleidsmaatregelen. Verwijder één onderdeel en het hele systeem verzwakt. Southwest heeft ze nu allemaal verwijderd.
De stoeltoewijzing wordt van kracht op 27 januari. “Fly free bags” eindigt in mei 2025. Het bedrijf heeft premium extra beenruimte-secties en gelaagde tariefplannen toegevoegd. Ze hebben rode-ogenvluchten en een samenwerking met IJslandair aangekondigd. Ze hebben de eerste ontslagen in hun 53-jarige geschiedenis uitgevoerd. Ze zijn tenminste eerlijk: hun COO legt de terugboeking van de bagagekosten uit met verfrissende openhartigheid: “We hebben meer inkomsten nodig om onze kosten te dekken.”
Activistische investeerder bij Elliott Management krijgen wat ze willen. Maar wat is er werkelijk aan de hand in Zuidwest? Zoals een voormalig loyalist het verwoordde: “Er is geen reden meer om naar het zuidwesten te vliegen.”
Southwest Leadership citeert onderzoek dat aantoont: “8 op de 10 klanten geven de voorkeur aan toegewezen zitplaatsen.” Ze gaven ook toe dat, na tarieven en dienstregelingen, “bags vliegen gratis” werd genoemd als de belangrijkste reden waarom klanten voor Southwest kiezen. Het probleem is dat wanneer je deze onderscheidende factoren wegneemt, je nu op tarieven en dienstregelingen concurreert met Delta, United en American – luchtvaartmaatschappijen met betere routenetwerken, internationaal bereik, premium cabines en tientallen jaren meer ervaring met het exploiteren van hun modellen. Net als alle andere luchtvaartmaatschappijen zullen we nu waarschijnlijk te maken krijgen met hevige concurrentie om luchtruimte, een nieuwe klap voor een bedrijfsmodel dat is gebaseerd op een snelle omzet op luchthavens.
De Super Bowl-advertentie zou een casestudy van strategische verwarring kunnen zijn. Southwest steekt de draak met klanten die zeer loyaal zijn aan wat Southwest anders maakt, terwijl ze diezelfde klanten vraagt te geloven dat de ‘legendarische gastvrijheid’ van het bedrijf onafhankelijk bestaat van de operationele systemen die dit mogelijk maken.
Wees voorzichtig met het trekken van lessen uit casestudies
Er zit hier een diepere les. Een casestudy is een kort overzicht. Ze leggen vast wat op een bepaald moment werkt, binnen een bepaalde randvoorwaarde. Waar ze niet over praten, is wat ze moeten doen als die omstandigheden veranderen.
De open zitplaatsen van Southwest zijn zinvol voor de korteafstandsvluchten van hun oorspronkelijke kernklanten. Als het alternatief een dure, oude luchtvaartmaatschappij was geweest, zouden die klanten zijn gereden, zo niet voor Southwest. In 2024 hebben reizigers keuzes die in 1971 niet bestonden. . of 1991. . . of zelfs 2011. JetBlue biedt persoonlijk toegewezen stoelen. Spirit en Frontier bieden zeer lage tarieven die niet gebundeld zijn. Delta gaat duurder met betere service. De witte ruimte die Southwest ooit bewoonde, wordt steeds drukker.
Mijn vrienden Zeynep Ton en Frances Frei culturele zorgen uitwisselen van de luchtvaartmaatschappij. Frei, hoogleraar aan de Harvard Business School, deze zorg opvangen: “Ik hoop echt dat dit geen geval is van activistische investeerders die binnenkomen en een reeks beslissingen afdwingen die ze zich niet kunnen veroorloven. Geweldige organisaties worden in de loop van de tijd opgebouwd. Het duurt niet lang om een organisatie te vernietigen.”
Ik denk niet dat Southwest voor altijd in barnsteen moet worden bevroren. De markt verandert. De voorkeuren van klanten evolueren. Zelfs de meest elegante strategie zal uiteindelijk moeten worden bijgewerkt. Maar er is een verschil tussen doordachte evolutie en het verlaten van je model.
Kelleher zei ooit dat nederigheid en discipline twee dingen zijn die gecombineerd moeten worden: ‘Je kunt niet echt gedisciplineerd zijn in wat je doet, tenzij je nederig en ruimdenkend bent.’ Hij bouwde een luchtvaartmaatschappij die precies wist waar het over ging, precies wist wie zij bedient en de discipline had om nee te zeggen tegen kansen die niet goed bij elkaar pasten.
Het nieuwe leiderschap van Southwest weet wat investeerders willen. Of ze al weten wat Southwest is, dat is minder duidelijk.
