Moeten leiders altijd trouw blijven aan hun waarden?

Daarom zijn leiders onduidelijk over hun waarden of zijn ze niet in staat hun waarden op overtuigende wijze te projecteren kan dat misschien niet leidt, en wordt in twijfel getrokken, zo niet ronduit genegeerd, door volgers. Als modern voorbeeld in de politiek kunnen we John Kerry beschouwen, die destijds het toonbeeld was van de politieke neergang Campagne van 2004zei dat hij “voor 87 miljard dollar had gestemd voordat hij ertegen stemde”, verwijzend naar een financieringswet in oorlogstijd die hij aanvankelijk met voorbehoud steunde en zich vervolgens verzette, waardoor het vertrouwen van het publiek in de consistentie van zijn overtuigingen werd aangetast.

Een pleidooi voor een koerswijziging

Er zijn echter verschillende redenen waarom het vasthouden aan strikte consistentie niet altijd het beste is. Bijvoorbeeld:

(1) Onzekerheid nodigt uit tot twijfel aan jezelf: In een tijd waarin bijna niets zeker is en de wereld onvoorspelbaar lijkt, is het natuurlijk (en menselijk) dat leiders nadenken voordat ze handelen, en het vermogen hebben om hun hart niet te volgen, hun instinctieve impulsen te beheersen en de stimulus-responsketen te scheiden. uit spontane reacties. Wat twijfel lijkt, is dat ook Vaak een teken van volwassenheid: het vermogen om te pauzeren, na te denken en de eigen emotionele intuïtie opzij te zetten om een ​​reactie te kiezen die de groep ten goede komt, en niet het ego. Met andere woorden: een leider die nooit aarzelt, heeft geen zelfvertrouwen; ze zijn gevaarlijk.

(2) Tolerantie vereist flexibiliteit: Het vermogen om niet alleen hun waarden ‘opzij te zetten’, maar ook te proberen deze waarden te begrijpen en te accepteren de waarden van anderen (niet alleen volgers, ondergeschikten en kiezers, maar ook critici en tegenstanders) versterkt het vermogen van de leider om zich te verenigen en leiding te geven: omdat leiderschap gaat over het samenbrengen van mensen, en niet over het verdelen of versterken van bestaande verdeeldheid. Leiders die hun eigen waarden daarentegen als heilige ordes behandelen, zullen facties versterken en polariseren, waardoor ze fans en fanatici met een sekte-achtig charisma zullen aantrekken, maar bijna alle anderen zullen afstoten en tegenwerken. Dogmatische rigiditeit van iemands waarden creëert stammen; flexibele nieuwsgierigheid creëert coalities en pragmatische eenheid.

(3) Toxische of problematische waarden: Wat als de waarden van de leider verkeerd, asociaal of giftig zijn? In dit geval zullen in ieder geval de leiders hiervan profiteren vermaken de mogelijkheid dat betere waarden kunnen worden aangenomen en omarmd in het belang van de meerderheid. Waarde in het algemeen stabiel in de tijdmaar we hebben het vermogen om te veranderen, inclusief het veranderen van onze opvattingen en overtuigingen kernwaarden (als je de jouwe wilt weten, houd het dan kort, gratis taxatie). Dit is vooral belangrijk wanneer waarden onaangepast of duidelijk verkeerd zijn. Zoals ik in de mijne illustreerde nieuwste boekDe meest wrede dictators uit de geschiedenis hadden er weinig moeite mee hun verwrongen waarden te volgen; in feite waren ze transparant en compromisloos loyaal, ten koste van alle anderen. Een leider die erop staat trouw te blijven aan zijn of haar waarden, zelfs als die waarden anderen schade berokkenen, zal niemand helpen. Vanuit een ander perspectief zouden dergelijke leiders er goed aan doen hun eigen waarden in twijfel te trekken, te veranderen of te negeren, om zich zo te gedragen in overeenstemming met de prosociale waarden van de meerderheid.

(4) Fundamenteel fatsoen en integriteit zijn voldoende: Daarna zijn waarden een mooie toevoeging, maar het belangrijkste is de echte competentie en het vermogen van de leiders om leiding te geven. De echte test is niet of leiders de ‘juiste’ waarden hebben, maar of ze zich in overeenstemming met die waarden gedragen integriteitrechtvaardigheid en zelfbeheersing als het er toe doet. Competentie, empathie en impulsbeheersing overtroeven routinematig elke abstracte toewijding aan iemands interne geloofssysteem, ongeacht hoe logisch of psychologisch aantrekkelijk dat systeem voor sommige mensen ook mag zijn (wat vaak betekent dat het voor anderen onaantrekkelijk is). Mensen volgen je niet omdat ze het eens zijn met elke waarde die je omarmt; ze volgen je omdat je goede beslissingen neemt die niet alleen jezelf ten goede komen, en omdat je over vaardigheden beschikt, persoonlijkheidEn vaardigheid om ze beter te maken.

Aanpassen, heroverwegen en herzien

Kortom, als de leider een goed mens is, met het vermogen om hem te controleren donkere kant en de verleiding op de korte termijn weerstaan ​​om individueel voordeel te behalen ten koste van collectieve belangen, gaat het er niet om wat zij denken of voelen over polariserende kwesties, maar om hun vermogen om groepen mensen ervan te overtuigen hetzelfde te doen. hun respectieve agenda’s terzijde schuiven deel uitmaken van een eenheid, een sterk collectief dat kan functioneren en presteren. Het betekent ook dat je mensen ervan moet overtuigen hun verschillen in waarden opzij te zetten, tenminste als ze werken of proberen samen te werken. Dus groepen kunnen doorgaan met de taak om daadwerkelijk iets te bereiken in plaats van voortdurend hun persoonlijke wereldbeeld op te eisen.

Wat volgers nodig hebben is niet een leider die hun waarden naleeft, maar een leider die zichzelf organiseert om de groep te dienen. Teams, organisaties en zelfs landen in het algemeen zullen profiteren van leiders die zich kunnen aanpassen, heroverwegen en herzien – niet omdat ze geen overtuiging hebben, maar omdat ze de nederigheid hebben om collectieve vooruitgang voorrang te geven boven persoonlijke zuiverheid.