Eén lezer vroeg:
Twee jaar geleden begon ik leiding te geven aan Craig, die al tien jaar dag in dag uit hetzelfde werk deed. Hij heeft zich niet aangepast aan nieuwe technologie, best practices of trends in de sector. Mijn eerste opdracht was train hem en daag hem uit om te groeien en te leren. Meer dan een jaar lang hebben we een ongelooflijk circuit gebouwd. Mensen zagen hoeveel zijn werk was verbeterd en gaven er vaak commentaar op, waarbij ze zeiden dat hij in veel opzichten nieuw leven ingeblazen leek. Zijn vooruitgang geeft mij veel hoop dat hij kan uitblinken in de moderne eisen van zijn rol.
Toen, ongeveer zes maanden geleden, viel Craig plotseling terug in zijn oude patronen. Het was alsof de vooruitgang van het voorgaande jaar volledig verdwenen was. Alleen deze keer heeft hij niet de stap kunnen zetten zoals vorig jaar, ook al weten we allebei dat hij volledig capabel is, omdat hij dit allemaal al eerder heeft gedaan.
Onlangs was hij er mee begonnen ziek melden de dag na ontvangst van zelfs de lichtste negatieve feedback. Als een project niet verloopt zoals gepland of moet worden uitgesteld, werken we de problemen door totdat ze zijn opgelost en bespreken we vervolgens wat er mis is gegaan. Tijdens de vraag- en antwoordsessie liet ik Craig het voortouw nemen en open vragen stellen. Ik zorgde ervoor dat ik het feitelijk hield en concentreerde me op het leren voor de volgende keer. Hij beoordeelt zijn werk eerlijk en neemt passende verantwoordelijkheid als er iets misgaat. De volgende ochtend meldde hij zich ziek. Toen hij weer aan het werk ging, was hij een aantal dagen stil en alleen. Dit gebeurde drie keer in de afgelopen twee maanden.
Ik moet uitleggen dat een misstap geen ramp is. Geen drama. Niemand was boos en niemand wees met de vingers. Ik heb veel van deze dingen laten liggen die ik had moeten repareren. Het probleem dat ik aankaart is dingen die van invloed zijn op andere teams: het missen van een deadline, het niet voltooien van iets waartoe hij zich verplicht had, etc.
Hij zei de juiste dingen over de wens om te verbeteren, maar in tegenstelling tot vorig jaar gebeurde dat gewoon niet. En nu weet ik niet hoe ik hem kan helpen als hij niet naar zijn werk kan komen nadat hij een fout heeft gemaakt. Het is zover gekomen dat ik bang ben om iets tegen hem te zeggen. Hoe kan ik Craig helpen uit de tijdvortex of tijdvortex te komen die hem heeft opgeslokt?
Groen antwoordde:
Dit is een van de grootste problemen voor mensen die gaat niet goed om met feedback: Mensen gaven het hen niet meer. En het is slecht voor het team (die niet de prestaties krijgt die ze nodig hebben) en slecht voor de manager (die hun werk niet doet) en slecht voor de mensen zelf, omdat ze niet horen wat ze moeten doen om te verbeteren – en als het probleem zo ernstig is dat ze uiteindelijk hun baan kunnen verliezen, krijgen ze geen duidelijke boodschap dat het zover kan komen.
Dus je moet met hem praten over wat er is gebeurd. Als u dit doet, mag uw maatstaf voor succes niet zijn: “Craig komt uit een inzinking, begint feedback goed te accepteren en hervat zijn vorige prestatieniveau.” Als dat gebeurt, geweldig! Maar dat gebeurt misschien niet, en dat betekent niet dat je gefaald hebt; Je hebt niet zoveel controle over andere mensen. In plaats daarvan zou je maatstaf voor succes moeten zijn: ‘Ik heb Craig duidelijk verteld wat ik zag, uitgelegd wat er moest veranderen en steun aangeboden naar mijn beste vermogen.’ Vanaf daar is het aan hem.
Als je met hem praat, vermeld dan gewoon wat je zag. Bijvoorbeeld: “Vorig jaar heb je hard gewerkt om je prestatieniveau te verhogen en heb je echt indruk op mij en anderen gemaakt. Ongeveer zes maanden geleden leek dat te veranderen. Ik zie die verbetering niet meer, en je hebt deadlines gemist en projecten laten mislukken. Ik weet dat je dit werk goed kunt doen, omdat ik je het heb zien doen, en we staan op het punt waarop mijn zorgen serieus worden. Wat denk je dat er aan de hand is?”
En kijk dan wat hij zegt. Misschien kom je erachter dat hij met iets in zijn persoonlijke leven te maken heeft dat zijn focus wegneemt, of misschien is het niveau van focus dat nodig is voor verbetering niet duurzaam, of wie weet wat. Maar geef hem de kans om uw zorgen te horen en zijn standpunt te delen.
Als onderdeel van dat gesprek is er ruimte om te zeggen: “Vertel me alsjeblieft of ik het verkeerd interpreteer, maar ik heb het gevoel dat kritische feedback op uw werk is moeilijk voor u geweest. Je meldt je vaak de volgende dag ziek en lijkt daarna een aantal dagen teruggetrokken. Ik realiseer me dat het patroon toeval kan zijn, maar heb ik gelijk als ik denk dat je moeite hebt met het patroon? … en ook: “Ik moet met je over je werk kunnen praten zonder dat dit betekent dat je de volgende dag niet kunt komen. Is er iets dat ik van mijn kant anders had kunnen doen waardoor dat gesprek gemakkelijker zou zijn geworden?
Maar uiteindelijk moet je erachter komen aan welke prestatienormen Craig moet voldoen om zijn baan te kunnen blijven uitoefenen. En het vriendelijkste wat je voor hem kunt doen, is het heel duidelijk uitleggen.
—Alison Groen
dit artikel verscheen aanvankelijk op Snel bedrijfzusterpublicatie, Inc.
Inc. is de stem van de Amerikaanse zakenman. We inspireren, informeren en documenteren de meest interessante mensen in het bedrijfsleven: risiconemers, innovators en de gepassioneerde, ondernemende mensen die de meest dynamische krachten in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
