Bij Exceptional Women Alliance stellen we hooggeplaatste vrouwen in staat elkaar te begeleiden om persoonlijk en professioneel geluk te bereiken door middel van zusterschap. Als oprichter, voorzitter en CEO van deze non-profitorganisatie ben ik vereerd om inzichten te mogen interviewen en delen met de thought leaders die deel uitmaken van onze peer-to-peer mentoring.
Deze maand stel ik jullie Alma Derricks voor. Met uitgebreide ervaring variërend van strategiepartner bij Deloitte tot wereldwijde verkoop- en marketing Hij is leider bij Cirque du Soleil en de oprichter van REV, een bekroond strategieadviesbureau dat unieke campagnes en nieuwe ondernemingen ontwerpt en lanceert voor ’s werelds meest begeerde merken. Decennia lang heeft hij bedrijven geholpen te definiëren wie ze zijn, waar ze voor staan en hoe ze in de wereld verschijnen. De laatste tijd is haar werk intiemer geworden. Er werd een beroep op hem gedaan om een diepgaand mentorprogramma op te zetten voor tientallen veelbelovende opkomende leiders – MVP’s die de toekomst van Fortune 50-organisaties vormgeven. De thema’s die in de persoonlijke gesprekken naar voren kwamen, waren openhartig en verhelderend voor hun Chief Experience Officers.
Vraag: Je hebt nieuwe bedrijfs- en klantstrategieën ontwikkeld voor grote merken, waaronder Cirque du Soleil, Star Trek, Amazon en Verizon. Wat heeft dit te maken met de volgende generatie leiders?
Alma Derricks: Wat de meeste leidinggevenden intellectueel begrijpen – maar in de praktijk vaak onderschatten – is dat een merk niet leeft in een positioneringsverklaring of een overtuigende marketingcampagne. Een merk leeft in zijn samenleving. Geweldige merken hebben een sterke, duidelijke en consistente kernidentiteit En ze hebben leiders op elk niveau die die identiteit met vertrouwen en moed weten uit te dragen.
Hoewel bedrijven doorgaans grote nadruk leggen op het ontwikkelen van technisch meesterschap, zijn ze minder voorzichtig met het ontwikkelen van leiderschapsidentiteit. Ze promoten mensen, vergroten hun bereik en gaan er vervolgens van uit dat er vertrouwen zal volgen. Maar dit gebeurt zelden. Vertrouwen wordt opgebouwd door duidelijkheid over verwachtingen, autoriteit en grenzen.
Vraag: Waarom zijn senior directors en vice-presidenten zo kritisch?
Alma: Dit zijn de mensen waarop bedrijven vertrouwen om complexe initiatieven te stimuleren, de chaos te kalmeren en stilletjes de normen te verhogen. Ze zijn ambitieus, capabel en betrouwbaar – soms betrouwbaarder dan ze beseffen. Deze jonge leiders zijn dat wel letterlijk de toekomst van het bedrijf.
Ze struikelen meestal niet vanwege een gebrek aan technische vaardigheden. Ze struikelen omdat hun interne identiteitsgevoel de verantwoordelijkheden die ze op zich moeten nemen niet kan bijhouden. Ze weten hoe ze moeten uitvoeren. Waar ze niet zeker van waren, was wie er van hen verwacht werd.
Vraag: Welke thema’s komen steeds terug in de persoonlijke gesprekken die u voert?
Alma: Ook al lijken ze zelfverzekerd en op de goede weg, worstelen velen met twijfel aan zichzelf, twijfel aan zichzelf en de angst om gezien te worden als ‘niet klaar’, zelfs als hun prestaties anders zeggen. Ondanks hun destructieve interne monoloog voelen ze zich meestal niet op hun gemak bij het vragen om hulp.
Deze leiders streven niet naar competentie. Ze hebben er moeite mee toestemming– toestemming om ruimte in te nemen, om met autoriteit te spreken, om van mening te verschillen in de kamer waar beslissingen worden genomen. Ze verzachten hun taal. Ze leggen teveel uit. Ze twijfelen aan zichzelf. Ze wachten op validatie in plaats van richting te bepalen. Het is geen tekort aan vaardigheden. Het is een vertrouwenskloof.
Vraag: Hoe sluit dit aan bij het merk?
Alma: Een merk is een belofte. Intern werd de belofte al door leiders gedaan, lang voordat deze door marketing werd geïmplementeerd. Iedereen in de organisatie begrijpt waar het merk voor staat en hoe beslissingen tot stand komen. De sterkste bedrijven waarmee ik heb gewerkt, werden geleid door mensen die zelfvertrouwen hadden en de merkidentiteit zo diep hadden geïnternaliseerd dat het een instinct werd. Wanneer een leider geen vertrouwen heeft in zijn eigen autoriteit, zal zijn merk inconsistent lijken. Beslissingen worden afgedekt. De boodschap wordt verwaterd. En kernwaarden komen op sleutelmomenten in het gedrang.
Vraag: Hoe ziet effectieve ontwikkeling eruit?
Alma: Het gaat niet om het ‘repareren’ van mensen. Het gaat erom hen te helpen zichzelf te integreren met de autoriteit die ze momenteel hebben. Dit betekent dat de aanwezigheid van leidinggevenden niet als prestatie moet worden ontwikkeld, maar als afstemming. Moed is niet zoiets als durf, maar als helderheid. Geloof niet als ego, maar als eigendom. Wanneer leiders hun eigen interne merk begrijpen – waar ze voor staan, hoe ze beslissingen nemen, waar ze wel en geen compromissen over willen sluiten – zal het externe merk sterker worden.
Vraag: Wat staat er op het spel als het bedrijf een fout maakt?
Alma: Toekomstige leiders letten op de manier waarop zij leiding geven Eigenlijk werkt, niet zoals beschreven. Wanneer talent met een hoog potentieel leert dat veiligheid belangrijker is dan vertrouwen, verliest een merk langzaam zijn voorsprong. Als de mensen die een merk intern dragen zich onzeker, beperkt of onzichtbaar voelen, zal het uiteindelijk op de markt verschijnen.
De vraag die elk senior team zich zou moeten stellen is: ‘Zijn we actief bezig met het cultiveren van leiders die weten wie ze zijn en die het vertrouwen, de aanwezigheid en de gratie hebben om hun werknemers te inspireren?’ Als je een merk wilt dat onder druk kan gedijen, moet je leiders ontwikkelen die hetzelfde doen.
Larraine Segil is de oprichter, voorzitter en CEO van de Extraordinary Women’s Alliance.
