Als ik collega-tech-managers vertel dat elke zondagse medewerker, van ingenieurs tot het financiële team, een restaurantdienst moet afmaken voordat ze volledig kunnen meedoen, krijg ik meestal een verwarde blik. Je bedoelt iemand schaduwen? vragen ze. Ik bedoel, ze dragen schorten, nemen bestellingen op, zorgen voor eten, en ja, ze moeten 15 minuten wachten om er zeker van te zijn dat ons product daadwerkelijk gemaakt is om er vanaf te komen.
Dat klinkt extreem. Dit is extreem. En het was ook een van de slimste zakelijke beslissingen die we hebben genomen.
Dit is de reden: bedrijven worden vaak uitgesloten van de sectoren die wij bedienen. Die empathie houden we daar.
De empathiekloof in technologie
Ik heb 25 jaar in de technische wereld doorgebracht en e-commerce-eenhoorns in Europa gekweekt voordat ik Sunday medeoprichtte. Ik heb briljante ingenieurs elegante oplossingen zien bouwen voor problemen die ze nog nooit persoonlijk hebben ervaren. Ik heb productteams zien debatteren over restaurantworkflows die ze alleen in wireframes zagen. Het resultaat? Een product dat in theorie werkt, maar plat valt in de chaos van een vrijdagavonddiner.
Met onze branche als voorbeeld: de restaurantruimte kan niet op afstand worden ontwricht. Dat is heel menselijk. Een server beheert zes tafels, onthoudt wie zich als volgende wil aankleden, houdt bij welke keukenbestellingen te laat komen en moet toch warmte uitstralen bij het inchecken bij het jarige bruidspaar aan tafel twaalf. Als we hen vragen nieuwe technologie te adopteren, veranderen we niet alleen hun workflow, maar vragen we ze ook om ons te vertrouwen met hun tips, tafeldoorlooptijden en relaties met gasten.
Je kunt dergelijke weddenschappen niet ontwerpen zonder ze diepgaand te begrijpen.
Wat de zaterdagnachtploeg software-ingenieurs leert
Vorige maand zag ik hoe onze nieuwste technicus haar restaurantdienst afmaakte op een van onze partnerlocaties. Hij zou zeker naar binnen gaan; hij begrijpt onze API-integraties, hij kent onze betalingsstromen van binnen en van buiten. Maar nadat hij vijf uur op de been was geweest, kreeg hij een openbaring.
“Aan het einde van mijn dienst moest ik handmatig fooien van 22 tafels in het kassasysteem invoeren”, vertelde hij me uitgeput. “Tweeëntwintig keer getallen invoeren, nogmaals controleren of ze correct waren, bang zijn dat ik mezelf per ongeluk zou onderwaarderen of de boekhouding van het restaurant zou verknoeien. De hele tijd dacht ik aan de trein die ik ging missen, en ik was in mijn hoofd aan het rekenen om te zien of mijn nacht het waard was. Het kostte 15 minuten van mijn leven die ik nooit meer terugkrijg.”
Dit is niet langer een theorie. ‘Ik begreep eindelijk waar we mensen eigenlijk van redden’, vertelde hij me de volgende dag. “Het zijn niet slechts vijftien minuten: het is de mentale tol van de zorgen dat je iets verkeerd doet, de frustratie van het invoeren van gegevens als je uitgeput bent, de vernedering van technologie die je leven eerder moeilijker dan gemakkelijker maakt. Als ik nu een zondag gebruik, weet ik precies wiens tijd ik teruggeef.”
Dat is het punt. Empathie op grote schaal wordt niet opgebouwd via gebruikersonderzoeksrapporten. Het is opgebouwd door ervaring.
Gastvrijheid als bedrijfsfilosofie
Wat begon als een praktische vereiste is uitgegroeid tot de kern van hoe we zondag over dingen denken. Vriendelijkheid gaat niet over aardig zijn. Het gaat erom te anticiperen op behoeften, snel actie te ondernemen en ervoor te zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen, zelfs onder druk.
Deze principes vertalen zich rechtstreeks in de manier waarop wij ons bedrijf runnen.
Wanneer een restaurantpartner belt met een probleem, reageert ons ondersteuningsteam niet met een ticketnummer en SLA. Ze reageren als een server die een klacht afhandelt: met onmiddellijke erkenning, oprechte bezorgdheid en een voorkeur om het probleem nu op te lossen in plaats van het later te laten escaleren. Ons klantsuccesteam weet dat ‘Ik bel je morgen terug’ in technische termen het equivalent is van ‘je eten is over een paar minuten op’ – een beleefde afleiding die het vertrouwen aantast.
We hebben ook geleend van de obsessie van de restaurantwereld met de gastervaring. In de horeca bestaat niet zoiets als ‘dat is niet mijn tafel’. Als een gast iets nodig heeft, zorg jij ervoor. We hebben geprobeerd dezelfde mentaliteit bij te brengen. Wanneer een nieuwe marktintroductie op een wegversperring stuit, hoeven onze technici niet te wachten tot het operationele team dit signaleert. Wanneer zich verkoopproblemen voordoen, grijpen onze productmanagers direct in. We bewegen ons als een restaurantteam in haast: vloeiend, samenwerkend en gefocust op de ervaring die we creëren.
Statistieken die er toe doen
Dit is wat mij het meest heeft verrast: dit beleid is een van onze beste retentie- en rekruteringsinstrumenten geweest.
We hadden een retentiepercentage van 94% onder de werknemers die het restaurantploegenprogramma voltooiden, vergeleken met 78% bij mijn vorige technologiebedrijf. Werknemers beschouwen het consequent als een van hun meest waardevolle onboarding-ervaringen.
Nieuwe medewerkers vertellen ons dat ze het waarderen om ergens te werken waar begrip belangrijker is dan aannames. Ze vinden het geweldig dat leiderschap niet alleen over de obsessie van klanten praat, maar dat we ze daadwerkelijk in de schoenen van onze klanten laten lopen (en dat is logisch en niet glad).
En toen wij dienstDe vereisten voor een restaurantverhuizing zijn zelfselectief voor mensen met de juiste mentaliteit. Kandidaten die twijfelen aan het idee om in ploegen te werken, passen vaak niet in onze cultuur. Mensen die enthousiast zijn over deze uitdaging? Zij zijn onze mensen.
De technologie-industrie praat graag over disruptie, maar we zijn vaak erg ver verwijderd van de sector die we denken te begrijpen. We optimaliseren voor wat we kunnen meten: klikken, conversies, laadtijden. En we missen wat we niet kunnen: de opluchting op het gezicht van een ober als hij niet achter een creditcard aan hoeft te rennen, de dankbaarheid van een moeder die de cheque kan delen zonder om hulp te vragen, de trots die een restauranteigenaar voelt als zijn team meer tijd heeft om memorabele momenten te creëren.
Het is geen leuke culturele gewoonte of teambuilding om onze medewerkers in ploegendiensten in het restaurant te laten werken. Dit is een zakelijke noodzaak. Elk uur dat ons team in een restaurant doorbrengt, is een investering in het creëren van een product dat daadwerkelijk een reëel probleem oplost, en geen denkbeeldig probleem.
Uitdagingen voor technologieleiders
Ik moedig elke tech-CEO aan, vooral degenen die B2B-producten bouwen, om jezelf de volgende vraag te stellen: wanneer heb je voor het laatst persoonlijk het probleem ervaren dat je product heeft opgelost? Heb het niet waargenomen. Heb het niet gelezen in onderzoek. Echt leven?
Als het antwoord ‘nooit’ of ‘dat is al jaren zo’ luidt, heb je een gevaarlijke kenniskloof. Uw team neemt beslissingen op basis van aannames, bouwt persona’s op in plaats van mensen, en mist mogelijk kansen die voor de hand liggen voor iedereen die tijd doorbrengt in de realiteit van uw klant.
Je hoeft er geen formeel beleid van te maken, zoals wij dat hebben gedaan. Maar je moet de empathiekloof tussen je makers en gebruikers dichten. Verschuivende schaduwen. Ontvang telefoontjes van de klantenservice. Gebruik de producten van uw concurrenten. Doe wat nodig is om te onthouden dat achter elke gebruikersstatistiek een mens schuilgaat die probeert zijn werk te doen, zijn gezin te voeden of gewoon te genieten van een lekker diner zonder 15 minuten te wachten op een cheque.
Zondag leerden we dat geweldige technologie in de horeca niet alleen afkomstig is van briljante ingenieurs. Dat komt van briljante ingenieurs die bordbrandwonden hebben meegemaakt, zijn vergeten welke tafel de glutenvrije optie bestelde en volledig in paniek raakten toen het kassasysteem crashte tijdens een drukke zaterdagavond.
Het is niet alleen goede cultuur. Dat is een goede zaak.
