Denk aan de eerste keer dat u hoorde dat uw bedrijf failliet ging AI-eerst?
Misschien komt het doordat alle handen zich anders voelen dan de anderen. De CEO zei: “In het derde kwartaal zou elk team AI moeten integreren in hun kernworkflow”, en de energie in de zaal (of op Zoom) veranderde. Je ziet een mix van opwinding en angst in de menigte.
Misschien ben jij een van degenen die nieuwsgierig zijn. Misschien heb je een Python-script gemaakt dat de feedback van klanten samenvat, waardoor je team drie uur per week bespaart. Of misschien bleef u laat op om te zien wat er zou gebeuren als u datasets combineerde met LLM-opdrachten (Large Language Modeling). Misschien ben jij een van die mensen die zich door je nieuwsgierigheid ergens onverwachts laten brengen.
Maar deze aankondiging voelde anders aan, want plotseling was wat ooit een curiosum was, nu een regel in de OKR’s van het bedrijf. Misschien weet je het nog niet, maar er is iets fundamenteels veranderd in de manier waarop innovatie binnen jouw bedrijf plaatsvindt.
Hoe innovatie tot stand komt
Echte transformatie lijkt zelden op een PowerPoint-versie en volgt vrijwel nooit een organigram.
Denk eens aan de laatste keer dat iets echt nuttigs viraal ging op de werkplek. Het komt niet door een aanbod van een leverancier of een strategisch initiatief, toch? Hoogstwaarschijnlijk bleef iemand op een avond laat op, toen niemand keek, vond iets dat de werkuren verkortte en vertelde het de volgende dag tijdens de lunch. “Hé, probeer dit eens.” Ze deelden het in een Slack-thread en binnen een week gebruikte de helft van het team het.
Ontwikkelaars die GPT gebruiken om code te debuggen, proberen geen strategische impact te hebben. Hij moest gewoon vroeg naar huis om zijn kinderen te zien. Operations managers die hun spreadsheets automatiseren, hebben geen toestemming nodig. Hij moest gewoon meer slapen.
Dit is onzichtbare architectuur vooruitgang – een informeel netwerk waar nieuwsgierigheid als water door beton stroomt… elke scheur, elke spleet vindt.
Maar kijk wat er gebeurt als het leiderschap het beseft. Wat ooit gemakkelijk en organisch was, wordt verplicht. En iets dat functioneel was omdat het gratis was, is plotseling niet meer effectief op het moment dat het wordt gemeten.
Grote omkering
Het begint meestal rustig. Vaak als concurrenten nieuwe dingen aankondigen AI-functies– zoals door AI aangedreven onboarding of end-to-end ondersteuningsautomatisering – claimt een efficiëntieverbetering van 40%.
De volgende ochtend belegt uw CEO een spoedvergadering. De kamer werd stil. Iemand schraapte zijn keel. En je voelt hoe iedereen mentale berekeningen maakt over hun baanzekerheid. “Als ze zo ver weg zijn, wat betekent dat dan voor ons?”
Die middag heeft uw bedrijf nieuwe prioriteiten. Je CEO zei: “We hebben een AI-strategie nodig. Gisteren.”
Hier ziet u hoe het bericht doorgaans van invloed is op het organigram:
-
In de C-suite: “We hebben een AI-strategie nodig om concurrerend te blijven.”
-
Op VP-niveau: “Elk team heeft een AI-initiatief nodig.”
-
Op managerniveau: “We hebben een plan nodig voor vrijdag.”
-
Op jouw niveau: “Ik moet gewoon iets vinden dat op AI lijkt.”
Elke vertaling voegt druk toe en vermindert het begrip. Iedereen kan het nog steeds schelen, maar de vertaling verandert de betekenis. Wat begon als een vraag die de moeite waard was om te stellen, werd een script dat iedereen blindelings volgde.
Uiteindelijk overstijgen innovatieprestaties zichzelf. Er zit een vreemde druk op Kijk alsof je snel beweegt, ook al weet je niet zeker waar je eigenlijk heen gaat.
Dit herhaalt zich in alle sectoren
Een concurrent verklaarde dat ze weggingen AI-eerst. Anderen publiceerden casestudy’s over het vervangen van aantekeningen door LLM’s. En een derde deelde grafieken die de toegenomen productiviteit laten zien. Binnen enkele dagen begonnen de bestuurskamers overal dezelfde boodschap te uiten: ‘We moeten dit doen. Iedereen doet dit al, en we kunnen het ons niet veroorloven achter te blijven.’
Dus het werk begint. Toen kwamen taakgroepen, gemeentehuizen, strategiedocumenten en doelstellingen. Teams worden gevraagd initiatieven aan te dragen.
Maar als je dit al eens hebt meegemaakt, weet je dat er vaak verschillen zitten tussen welke bedrijven aangekondigd en wat ze eigenlijk zijn Doen. Omdat in het persbericht geen melding werd gemaakt van de vastgelopen piloot, of van het team dat stilletjes terugkeerde naar oude manieren, of zelfs van de tools die ooit werden gebruikt en verlaten. Mogelijk kent u iemand die in een van deze teams zit, of bent u zelf lid geweest.
Dit is geen falen van de technologie of de intentie. ChatGPT werkt prima. En teams willen hun taken automatiseren. Deze mislukking is organisatorisch van aard en treedt op wanneer we resultaten proberen te repliceren zonder de oorzaken van de mislukking te begrijpen.
Als iedereen dus aan het innoveren is, is het bijna onmogelijk om te weten wie de innovatie daadwerkelijk doet.
Twee soorten leiders
Je hebt ze waarschijnlijk allebei gezien, en het is gemakkelijk om te weten welk type je gebruikt.
Iemand heeft een heel weekend besteed aan het maken van een prototype. Ze proberen iets nieuws, slagen er voor de helft niet in, en komen maandag toch opdagen en zeggen: “Ik heb dit ding samen met Claude gebouwd. Het ging na twee uur kapot, maar ik heb veel geleerd. Wil je het zien? Het is heel eenvoudig, maar het zou het probleem kunnen oplossen waar we het over hadden.”
Ze proberen begrip op te bouwen. Je kunt zien dat ze echt tijd doorbrengen met de AI en worstelen met aanwijzingen en hallucinaties. In plaats van te proberen zelfverzekerd over te komen, praten ze over wat mislukt is, wat bijna gelukt is en waar ze nog steeds aan denken. Zij uitnodiging Je probeert iets nieuws, omdat het voelt alsof er nog ruimte is om te leren. Zo ziet leidinggeven met participatie eruit.
Een ander stuurt je een richtlijn in Slack: “Leiderschap wil dat elk team tegen het einde van het kwartaal AI gebruikt. De plannen moeten vrijdag klaar zijn.” Zij handhaven de naleving van genomen besluiten. Je kunt het zelfs in hun taal horen, en hoe duidelijk het klinkt.
Nieuwsgierige leiders zorgen voor momentum. Het performatieve bouwt haat op.
Wat werkt eigenlijk
Je hebt waarschijnlijk niemand nodig die je vertelt waar AI werkt. Je weet het al omdat je het gezien hebt.
-
Klantenondersteuning: LLM’s helpen echt met Tier 1-tickets. Ze begrijpen de bedoelingen, bedenken eenvoudige antwoorden en kunnen de complexiteit omzeilen. Natuurlijk is het niet perfect, ik weet zeker dat je de mislukking hebt gezien, maar het is betekenisvol.
-
Codehulp: Om twee uur ’s nachts, als je half ijlend bent en je AI-assistent voorstelt wat je nodig hebt, is het alsof je een junior programmeur met een overmatig cafeïnegehalte hebt die nooit je vergeten puntkomma beoordeelt. U bespaart eerst minuten, daarna uren en vervolgens dagen.
Deze kleine, cumulatieve winsten stapelen zich in de loop van de tijd op. Het is niet de indrukwekkende transformatie die in het deck wordt beloofd, maar het is het soort upgrade waarop je kunt rekenen.
Maar buiten deze zone wordt het somber. Een AI-gedreven revolutie? Volledig geautomatiseerde forecasting? Je hebt de demo doorlopen en je hebt ook het enthousiasme zien wegebben zodra de proefperiode daadwerkelijk begint.
Hebben deze AI-toolmakers gefaald? Bijna niet. De technologie evolueert voortdurend en de producten die erop zijn gebouwd, leren nog steeds hoe ze moeten werken.
Hoe weet u dus of de adoptie van AI in uw bedrijf reëel is? Eenvoudig. Vraag het maar aan iemand uit de financiële of operationele sector. Vraag welke AI-tools ze dagelijks gebruiken. Mogelijk krijgt u een korte pauze of een verontschuldigende glimlach. “Eerlijk gezegd? ChatGPT in plaats daarvan.” Alleen dat. Niet het ondernemingsplatform van $ 50.000 uit de demo van vorig kwartaal of het dure softwarepakket dat op het bord staat. Gewoon een browsertabblad, net zoals elke student die een essay schrijft.
U kunt zelf dezelfde bekentenis doen. Ondanks al deze mandaten en initiatieven zijn uw krachtigste AI-tools waarschijnlijk dezelfde die iedereen gebruikt. Wat vertelt dit ons over de kloof tussen wat we zouden moeten doen en wat we daadwerkelijk doen?
Hoe u verandering in uw bedrijf kunt bewerkstelligen
Je hebt het waarschijnlijk zelf ontdekt, ook al heeft niemand het ooit onder woorden gebracht:
-
Modelleer wat je bedoelt: Herinner je je de technisch directeur nog die zijn rommelige live codeersessie met Cursor deelde? Je leert meer door de debug in realtime te zien dan uit een uitgewerkte presentatie, omdat kwetsbaarheden zich verder verspreiden dan leads.
-
Luister naar de eindes: U weet wie AI daadwerkelijk effectief gebruikt in uw organisatie, en dat zijn niet altijd de mensen die ‘AI’ zeggen. Het zijn nieuwsgierige mensen die rustig experimenteren en met vallen en opstaan ontdekken wat werkt. En die kennis is waardevoller dan welk analistenrapport dan ook.
-
Toestemming creëren (geen druk): Mensen die geneigd zijn te experimenteren zullen altijd een manier vinden, en de rest zal zich niet met geweld laten bewegen. Het beste wat je kunt doen is ervoor zorgen dat nieuwsgierige mensen zich veilig voelen om nieuwsgierig te blijven.
We leven in dit vreemde moment, gevangen tussen de AI die leveranciers beloven en de AI die daadwerkelijk op onze schermen staat, en het is ongelooflijk ongemakkelijk. De kloof tussen product en belofte is groot.
Maar wat ik van dit ongemak heb geleerd, is dat de bedrijven die zullen floreren niet de bedrijven zijn die als eerste AI adopteren, maar de bedrijven die leren door vallen en opstaan. Ze verdragen dat ongemak lang genoeg om er iets van te leren.
Waar sta jij over zes maanden?
Op dat moment zullen de AI-first-mandaten binnen uw bedrijf van toepassing worden op afdelingsinitiatieven, leverancierscontracten en misschien zelfs enkele nieuwe medewerkers die ‘AI’ in hun titel hebben. Het dashboard is groen en het boarddeck heeft een volledige dia over AI.
Maar wat zal er betekenisvol veranderen in de stille ruimte waar je werk daadwerkelijk wordt gedaan?
Misschien ben jij net als het team dat hun stille experimenten nooit heeft stopgezet. Uw klantfeedbacksysteem kan patronen ontdekken die mensen negeren. Uw documentatie kan zichzelf bijwerken. De kans is groot dat als je vóór het mandaat hebt gebouwd, je ook zult bouwen nadat het mandaat is vervaagd.
Dat is de architectuur van echte, onzichtbare vooruitgang: geduldig en totaal ongeïnteresseerd in prestaties. Het levert geen geweldige LinkedIn-post op en is bestand tegen een groots verhaal. Maar het veranderde het bedrijf op werkelijk blijvende manieren.
Elke organisatie bevindt zich tegenwoordig op hetzelfde kruispunt: het lijkt alsof je óf aan het innoveren bent, óf een cultuur creëert die echte innovatie aanmoedigt.
Druk voor Doen innovatie is reëel en blijft groeien. De meeste gezelschappen zouden het opgeven en zich bij het theater aansluiten. Er zijn echter ook mensen die begrijpen dat nieuwsgierigheid niet kan worden afgedwongen en dat er geen vooruitgang kan worden geboekt. Omdat echte transformatie plaatsvindt als niemand kijkt, in de handen van mensen die nog steeds experimenteren en nog steeds leren. Dat is waar de toekomst begint.
Siqi Chen is de mede-oprichter en CEO van Runway.
Lees meer van ons gastauteur. Of overweeg om uw eigen bericht in te dienen! Bekijk ons richtlijnen hier.
