De werkplek biedt een andere reeks openbaarmakingsdilemma’s, te beginnen met de vreemde dans van interviews. We proberen ons beste beentje voor te zetten; om potentiële werkgevers ervan te overtuigen dat wij een zeer geschikt en professioneel persoon zijn, maar ons wordt gevraagd: “Wat zijn uw zwakke punten?” en “Wat is de grootste fout die je ooit hebt gemaakt?” Zelfs een nonchalant ‘Vertel me eens iets over jezelf’ kan als een valstrik aanvoelen. Waar moeten we beginnen?
Er is de afgelopen jaren veel ophef geweest over de voordelen van ‘je hele zelf meenemen’ naar het werk. Er zijn aanwijzingen voor deze voordelen. Als u anderen meer van u laat zien dan u normaal laat zien, ontstaat er een band, ook op het werk. We hebben dit gezien aan het begin van de pandemie, toen stoere leiders plotseling zacht werden toen hun peuters ondeugend hun thuiskantoor binnenstormden.
Maar voor degenen die werk en privéleven graag scheiden, kan de ‘breng je hele zelf naar het werk’-beweging een nachtmerrie zijn. Voor anderen, zoals ik, is het gratis. Maar dit nieuwe terrein zit vol met landmijnen, en het is moeilijk te weten wanneer je er op stapt.
De vraag hoeveel van ons authentieke zelf kan worden gedeeld op de werkplek is een zeer belangrijke vraag. Ook dit is lastig te beantwoorden. We willen genoeg delen zodat we ons begrepen en verbonden voelen met anderen, maar niet op het punt dat we anderen van ons vervreemden of ervoor zorgen dat ze onze competentie of ernst in twijfel trekken.
Wat nog ingewikkelder is, is dat elke werkplek zijn eigen cultuur en normen heeft met betrekking tot het niveau van zelfonthulling dat als passend wordt beschouwd. Dat betekent niet dat de uitspraken duidelijk zijn geformuleerd, meestal verre van dat. We moeten het vinden. En niet iedereen zal besluiten om zomaar aan deze normen te voldoen; De strijd ertegen kan niet alleen een positieve impact hebben op iemands geluk en betrokkenheid op het werk, maar ook op het hele team en de samenleving als geheel.
Dus hoe vinden we de juiste balans? Wat is de wisselwerking tussen wat opener zijn op het werk en het intact houden van professionele grenzen? Hoeveel ‘backstage-toegang’ kunnen we onze collega’s en leidinggevenden geven zonder het imago van onze werkplek in gevaar te brengen?
Backstage versus Front Stage: transparantie versus kwetsbaarheid
Volgens mijn collega Monique Burns Thompson, die nauw samenwerkt met generatie Z, “verlangt de generatie van vandaag naar een ander niveau van openheid dan toen ik een jonge professional was.” Uit het onderzoek van organisatiewetenschapper Julianna Pillemer van de Universiteit van New York blijkt dat het onthullen van aspecten van onszelf backstage op het werk, als dit tactvol gebeurt, ons kan helpen een goede verstandhouding op te bouwen en op een goede manier op te vallen. In een werkplekcontext beveelt hij aan wat ik noem authenticiteit onderscheiden– een evenwichtsoefening waarbij collega’s toegang, maar niet volledige toegang, tot ons innerlijke leven wordt gegeven. Als dit goed wordt gedaan, zegt Pillemer, zal dit vertrouwen helpen opbouwen en betekenisvollere gesprekken op gang brengen. Na verloop van tijd kan dit soort doordachte openbaarmaking de relaties op de werkplek verdiepen, de samenwerking verbeteren en zelfs de prestaties verbeteren.
Wat betekent het om authentiek te zijn, om open en attent te zijn? Pillemer definieert twee soorten backstage-toegang. De eerste, die hij transparantie noemt, gaat over het “overbrengen van openheid” door anderen een idee te geven van jouw gedachten, overtuigingen of voorkeuren. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “Ik ben altijd meer geïnteresseerd geweest in de creatieve kant, ook al zit ik technisch gezien in een rol met veel data.” Op deze manier delen kan risico’s met zich meebrengen, vooral als uw standpunt impopulair of onverwacht is, maar geeft doorgaans slechts een glimp.
Het tweede toegangsniveau, dat Pillemer kwetsbaarheden noemt, is dieper en brengt meer risico met zich mee. Dit houdt in dat je ‘potentieel gevoelige innerlijke toestanden deelt, zoals intieme emoties’, vooral negatieve – zoals toegeven dat je je onzeker voelt over spreken in het openbaar of het onthullen van een handicap waardoor anderen op je neerkijken.
Iemand zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “Ik voel me nerveus als ik een presentatie geef voor het senior management, zelfs als ik weet dat de stof niet interessant zal zijn” (waarbij prestatiegerelateerde onzekerheden aan het licht komen), of “Dit soort dubbelzinnigheid is moeilijk voor mij. Ik hou ervan om meer structuur te hebben, en ik probeer me meer op mijn gemak te voelen met grijze gebieden” (kenmerken onthullen die mogelijk niet overeenkomen met de normen van de organisatie).
Eén kortere weg die ik nuttig heb gevonden, is transparantie te beschouwen als cognitieve openheid en kwetsbaarheid als emotionele openheid. In een context waarin indrukken ertoe doen, wordt de grens tussen transparantie en kwetsbaarheid een strategische grens. Pillemer hanteert geen harde lijn, maar hij benadrukt dat kwetsbaarheid riskanter is – vooral in evaluatieve situaties waar veel op het spel staat, zoals bij sollicitatiegesprekken, waar het uiten van onzekerheid de perceptie van competentie kan verminderen. Bij twijfel is transparantie de veiligere keuze.
Kwetsbaarheid moet in dergelijke contexten over het algemeen worden vermeden, tenzij het bijvoorbeeld wordt geframed als een verhaal van groei of het overwinnen van uitdagingen (“Ik had vroeger moeite met spreken in het openbaar, dus sloot ik me aan bij Toastmasters”). Zelfs als je expliciet wordt uitgenodigd om iets persoonlijks te delen (zoals bij de gevreesde ‘vertel me eens iets over een zwakte’-vraag) werkt transparantie vaak. Je kunt cognitieve openheid bieden: “Ik denk dat het beter is om te schrijven dan om rechtstreeks te spreken.” Je kunt het ook inlijsten als groei: “Ik heb geleerd om me zorgvuldiger voor te bereiden op vergaderingen, zodat ik mijn ideeën in realtime duidelijk kan verwoorden. Maar als je me de tijd geeft om mijn gedachten te ordenen, zal ik altijd scherpere inzichten geven.”
Dit soort doordachte openbaarmaking gaat hand in hand met wat Pillemer transparantie noemt: op een eerlijke maar niet-risicovolle manier onthullen hoe je geest werkt. Kwetsbaarheid kan daarentegen inhouden dat u vaak aan uw capaciteiten twijfelt of bang bent voor een oordeel – onthullingen die waarschuwingen kunnen oproepen als ze niet zorgvuldig worden geformuleerd. Maar zelfs in situaties waar veel op het spel staat, kan een beetje meer openheid helpen.
Van Onthullend: de onderschatte kracht van te veel delen door Leslie John werd op 24 februari 2026 gepubliceerd door Riverhead Books, een afdruk van Penguin Publishing Group, een divisie van Penguin Random House LLC. Copyright © 2026 door Leslie John
