Een kop trekt uw aandacht: een bedrijf dat u bewondert, bekend om zijn marktprestaties en sterke cultuur, is verwikkeld in een enorm schandaal. Dit veroorzaakt reputatieschade, verminderde winstgevendheid en zorgen bij de klant. De details voelen heel vertrouwd aan – genoeg om een (nieuwste) boek te vullen Donker patroon).
Als uit een autopsie blijkt dat er sprake is van een ‘cultuurprobleem’, is het wellicht uw instinct om de gezondheid van de cultuur van uw organisatie opnieuw te onderzoeken. Kijk bijvoorbeeld eens naar het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van vorig jaar: 85% van de medewerkers voelde zich op hun gemak bij het uiten van zorgen, en 90% was van mening dat leiderschap blijk gaf van ethisch gedrag. De cijfers zijn geruststellend. Maar de bedrijven waarover u hebt gelezen, hebben mogelijk vergelijkbare resultaten behaald.
De echte vraag is niet of jouw cultuur er op papier goed uitziet. Het hangt ervan af of u de omstandigheden leest, subtiele spanningen opmerkt die de statistieken misschien over het hoofd zien, en signalen geeft over hoe u uw werknemers in staat kunt stellen succes te boeken en uiteindelijk de groei te stimuleren.
Jaarlijkse betrokkenheidsonderzoeken zijn niet voldoende
De meeste bedrijven zullen hun activiteiten niet uitsluitend baseren op jaarlijkse klantfeedbackonderzoeken. Ze volgen kanaalstatistieken, conversiepercentages en klantinteracties in realtime, vaak met geavanceerde analyses die rekening houden met regionale en culturele verschillen in klantgedrag.
Maar als het om hun eigen mensen gaat, gebruiken veel leiders nog steeds jaarlijkse betrokkenheidsenquêtes als hun belangrijkste cultuurcheck. Een blik op de culturele beoordelingsmarkt laat zien dat topproducten nog steeds de benchmark-onderzoeksinstrumenten zijn, wat deze aanpak als industriestandaard onderstreept. Dit kan nuttig zijn als bron van culturele gegevens, maar deze gegevens hebben de neiging om abstracte meningen vast te leggen in plaats van ervaringen uit de echte wereld op de werkplek en bieden inzicht enkele maanden nadat een culturele verschuiving heeft plaatsgevonden.
In deze onderzoeken wordt werknemers gevraagd om aan te geven in hoeverre ze het eens zijn met uitspraken als ‘Ik voel me op mijn gemak als ik mijn zorgen uit.’ Deze benaderingen leveren van jaar tot jaar zuivere statistieken op, maar brengen voorspelbare problemen met zich mee. Uit onderzoek blijkt dat mensen in enquêtes als deze de neiging hebben de antwoorden te geven waarvan zij denken dat ze verwacht worden eerlijke reactie. Sommige werknemers geloven misschien echt dat ze in een hypothetisch scenario hun mening zouden geven en op de juiste manier op een enquête zouden reageren, maar in werkelijkheid zouden ze dat wel doen. blijf stil als er echte situaties ontstaan. Het resultaat zijn slechte gegevens die organisaties ertoe brengen te geloven dat ze een gezonde cultuur van ethiek en naleving hebben, maar geen tekenen vertonen van opkomende problemen.
Een business-as-usual-benadering voor het beoordelen van de cultuur kan erg kostbaar zijn: in sommige opzichten is een giftige bedrijfscultuur de beste voorspeller van het verloop van bedrijven met winstoogmerk in tijden van crisis. Grote recessie en volgens schattingen van vóór de pandemie is dit bijna schadelijk voor Amerikaanse ondernemers $ 50 miljard elk jaar als gevolg van personeelsverloop, onderdrukte innovatie en de impact op de gezondheid en het welzijn van werknemers.
Leer “de lucht lezen”
Een betere aanpak combineert meerdere databronnen en vraagt werknemers om praktijkervaringen op het werk te delen, in plaats van zich te concentreren op het verzamelen van abstracte meningen. Net als bij het ‘lezen van de kamer’ in een echt gesprek, vereist effectieve cultuurmonitoring het oppikken van subtiele signalen die onthullen wat er onder de oppervlakte aan de hand is: de spanning wanneer een bepaald onderwerp ter sprake komt, de stilte die ontstaat na een vraag over het uiten van een mening, de verhalen die mensen vertellen als ze zich op hun gemak voelen.
In de Japanse werkplekcultuur is het concept van “lees de lucht‘ (De sfeer lezen, of Kuuki o jij) manifesteert een genuanceerd vermogen om onuitgesproken sociale signalen, groepsstemmingen en impliciete verwachtingen te begrijpen en te interpreteren. Deze vaardigheden stellen individuen in staat om door de complexe interpersoonlijke dynamiek te navigeren en de harmonie te behouden, vaak zonder de noodzaak van expliciete communicatie.
Als je wilt weten hoe de cultuur binnen een bedrijf werkelijk is, heb je verhalen nodig. Dat is de reden waarom journalisten en onderzoekers, als er een schandaal uitbreekt, niet stoppen bij de financiële bevindingen of nalevingsrapporten – ze praten met de mensen binnenin. Dit is een belangrijk onderdeel van het begrijpen van de stress die werknemers ervaren, welke signalen ze ontvangen en hoe beslissingen daadwerkelijk worden genomen. Dezelfde principes zijn van toepassing op leiders die risico’s en culturele besmetting proberen aan te pakken voordat ze schade veroorzaken.
Interviews en focusgroepen bieden mensen de ruimte om echte werksituaties te beschrijven: de druk die ze voelden tijdens vergaderingen, wat er gebeurde toen ze hun zorgen uitten, hoe hun managers reageerden. Deze rapporten bieden details die niet vergelijkbaar zijn met standaardenquêtescores, zoals hoe mensen signalen lezen, met welke afwegingen ze te maken krijgen en wat er volgens hen nodig is om te slagen. Dit biedt ook ruimte voor medewerkers om hun eigen oplossingen aan te bieden of informele benaderingen naar voren te brengen die in het veld zijn ontwikkeld om uitdagingen te overwinnen.
Dit is het organisatorische equivalent van ‘de situatie lezen’. In plaats van signalen van lichaamstaal in de vergaderruimte te observeren, ontdekken leiders patronen in korte verhalen. Kruis meerdere domeinenKwalitatieve methoden zijn uitstekend in het vastleggen van een mix van context en actie, waardoor ze waardevol zijn voor het begrijpen van de aanwezigheid van risico’s in het dagelijkse werk.
Dit betekent niet dat het verhaal alleen voldoende is. Geanonimiseerde administratieve gegevens uit HR-systemen en hulplijnen bieden gedragsindicatoren die de zelfrapportage aanvullen en een uitgebreider beeld van het probleem opleveren. Het doel is om de gevoeligheid van de organisatie te ontwikkelen voor subtiele veranderingen die culturele problemen signaleren voordat deze zichtbare crises worden.
Een veldgids voor het ‘lezen van de kamer’ van uw bedrijfscultuur
Om zulke gevoeligheid praktisch te maken, hebben leiders een manier nodig om te structureren wat ze horen. Een nuttig raamwerk komt uit de culturele psychologie, die cultuur verdeelt in vier onderling verbonden elementen: ideeën, instellingen, interacties en individuen (de ‘Vier Is’). Deze elementen zijn in elke cultuur aanwezig. Waar het om gaat is of ze elkaar versterken of gemengde signalen afgeven.
- Idee: Wat wordt er eigenlijk geprezen of gepromoot? Let erop of sluiproutes worden afgeschilderd als vindingrijkheid of als ethiek die de zaken vertraagt.
- Instelling: Hoe bepalen doelstellingen, prikkels en beleid gedrag? Controleer of het systeem zich aan de gestelde waarden houdt, en of het systeem druk uitoefent om sluiproutes te nemen.
- Interactie: Wat gebeurt er tijdens vergaderingen of beoordelingen eigenlijk als iemand zich uitspreekt of een beslissing betwist? Let op naar wie er geluisterd wordt, wie buitengesloten wordt.
- Individueel: Hoe omschrijven medewerkers de keuzes die zij onder druk moeten maken? Zoek naar verhalen waaruit blijkt dat ze zich gedwongen voelden om te kiezen tussen prestaties en principes.
De meeste nalevingsprogramma’s concentreren zich op twee delen van dit raamwerk: het garanderen van het bestaan van instituties – beleid, training, meldpunten – en het oppakken van individuele criminelen. Deze onderdelen zijn belangrijk, maar bestrijken slechts een klein deel van hoe cultuur werkt. Beoordeling van giftige bedrijfscultuur laat zien dat er vaak formele systemen bestaan.
Wat ontbreekt is afstemming met andere elementen van de bedrijfscultuur: leiders in de praktijk waarderen resultaten boven de ethiek die zij in gemeentehuizen prediken, dagelijkse interacties normaliseren zorgvuldig ontworpen procedures, en individuen voelen zich gevangen in een onmogelijke afweging tussen organisatiewaarden en bonusprikkels. Deze dissonantie leidt tot toxiciteit en prestatiefalen. De ‘Vier Is’ bieden leiders een manier om blinde vlekken te vermijden en vervolgens kleine initiatieven te ontwerpen die de afstemming op elke laag van de cultuur van een organisatie bevorderen.
Succesvolle organisaties beseffen dat cultuur niet iets is dat je één keer opbouwt en vervolgens in stand houdt met jaarlijkse training. Het is een levend systeem dat dezelfde voortdurende aandacht vereist die een bedrijf besteedt aan financiële prestaties of operationele efficiëntie. Wanneer systemen van vroegtijdige waarschuwing en zorgvuldige meting op elkaar aansluiten tussen de ideeën, instellingen, interacties en individuen waaruit een organisatie bestaat, gebeurt er iets krachtigs: coherentie.
Werknemers hoeven niet langer te kiezen tussen het goede doen en doen wat beloond wordt. Wanneer leiders en organisaties instrumenten adopteren om ‘de kamer te lezen’ – te luisteren naar ervaringen uit de echte wereld en aanwijzingen te verzamelen op alle niveaus van de culturele cyclus – wordt ethische besluitvorming een natuurlijke manier om te slagen en een bedrijf te laten groeien, in plaats van een obstakel dat moet worden overwonnen.
Deadlineverlenging voor Fast Company’s Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 19 december om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
