Hallo en welkom bij Modern CEO! Ik ben Stephanie Mehta, CEO en hoofd inhoud bij Mansueto Ventures. Elke week onderzoekt deze nieuwsbrief een inclusieve benadering van leiderschap op basis van gesprekken met leidinggevenden en ondernemers, en van de pagina’s van Inc. en Fast Company. Als u deze nieuwsbrief van een vriend heeft ontvangen, kan dat meld je aan om het zelf te krijgen elke maandagochtend.
In het huidige zakenklimaat is onzekerheid de nieuwe norm: 70% van de huidige CEO’s, ondervraagd door managementadviesbureau AlixPartners, zegt dat hun bedrijven te maken hebben met hoge niveaus van ontwrichting. Om leiding te geven in deze situaties moeten besturen en recruiters die op zoek zijn naar een toekomstige CEO zich minder concentreren op het cv van een kandidaat en zich afvragen of een leidinggevende het vermogen heeft om wendbaar te zijn.
“Als je CEO-opvolging nastreeft, is er bij de klanten die we bedienen minder discussie over de vraag of iemand gekwalificeerd is”, zegt David Lange, managing director en lid van de Global CEO & Board Advisory Practice van Russell Reynolds Associates (RRA). “Het gaat meer om: ‘Kunnen ze evolueren; kunnen ze zich aanpassen; kunnen ze gedijen?'”
Aspotentiaal meten
RRA heeft een methodologie ontwikkeld om te meten wat zij beschrijft als “de dynamische kwaliteiten van leiders om zich voortdurend te ontwikkelen en door verandering te leiden.” Het bedrijf doet dit via zijn bedrijven Leiderschapsportretteneen scoremodel dat de afgelopen 26 jaar is verfijnd. Het portret probeert factoren als nieuwsgierigheid, gedrevenheid, veerkracht en sociale intelligentie te meten. Meer recentelijk heeft het bureau geprobeerd de “potentiële realisatie” te meten door de waarden van een leidinggevende te evalueren, de wens om impact te maken en het zelfbewustzijn van zijn sterke en zwakke punten.
Margot McShane, medevoorzitter van RRA’s Global Board & CEO Advisory Practice, merkt op dat de bereidheid van een leider om te zeggen: ‘Ik weet het niet’, en antwoorden te zoeken bij zijn team, een troef is in een snel veranderende zakelijke omgeving. “Wij denken dat twijfel aan zichzelf bij een CEO heel nuttig kan zijn, omdat het hem nieuwsgierig houdt en zich bewust maakt van de blinde vlekken die hem en de organisatie kunnen laten ontsporen”, zegt hij.
Het beoordelen van kandidaten op basis van hun gerealiseerde potentieel kan ertoe leiden dat het bestuur kandidaten overweegt en selecteert die in voorgaande tijdperken mogelijk over het hoofd zijn gezien. In haar inzichtenrapport over Leadership Portraits deelt RRA voorbeelden van klanten die de Chief Operating Officer (COO) omzeilden en de Chief Financial Officer (CFO) tot CEO verheven. Wat de voormalige CFO miste aan traditionele operationele ervaring, compenseerde hij met een leiderschapsportret waaruit bleek dat hij over moed beschikte, over het potentieel om te leren en over het vermogen om met risico’s om te gaan. RRA zei dat onder de nieuwe CEO de aandelenkoers van het bedrijf in twee jaar tijd met 60% is gestegen.
Ondertussen duiden traditionele CFO-vaardigheden – waaronder het beheersen van financiële gegevens om weloverwogen beslissingen te nemen – niet noodzakelijkerwijs op flexibiliteit. “Het is eigenlijk niet meer zo belangrijk als het vermogen om snel te begrijpen,” zei Lange.
Impactmeting
Er is één vraag: of deze onzekere omgeving bestuurders ongeduldig zal maken tegenover de nieuwe CEO. In de een interview voor Stanford Business School’s View From the Top speaker-serie gaf voormalig Walmart-CEO Doug McMillon – wiens twaalfjarige ambtstermijn bij de retailgigant algemeen als een succes werd beschouwd vanwege de manier waarop hij technologie benutte en het bedrijf door de pandemie leidde – toe dat toen hij voor het eerst CEO werd, hem herhaaldelijk werd verteld dat het te lang duurde voordat hij beslissingen nam.
“Naarmate de jaren verstrijken, staat het niet meer in mijn (recensies) omdat ik denk dat ik meer zelfvertrouwen heb gekregen en me ervan bewust ben geworden dat er soms beslissingen moeten worden genomen”, zei hij. Interessant genoeg benadrukt de verklaring van McMillon waarin hij zijn opvolger John Furner verwelkomt verschillende kenmerken die wijzen op het gerealiseerde potentieel van de nieuwe CEO. “Zijn nieuwsgierigheid en digitaal inzicht, gecombineerd met een diepe betrokkenheid bij onze mensen en cultuur, zullen hem in staat stellen ons naar een hoger niveau te tillen”, aldus McMillon.
Ik vroeg McShane van RRA of er dingen zijn die aspirant-CEO’s kunnen doen om hun kansen op de toppositie te vergroten, aangezien besturen nu op zoek zijn naar kandidaten die blijk geven van waarde, invloed en zelfbewustzijn. “Denk niet aan je volgende baan; denk aan je laatste baan – en wat (jij) moet doen, persoonlijk en professioneel, om het te laten gebeuren”, zegt hij. “Wat we weten over elke aspirant-CEO is dat hij zijn eigen ambities moet hebben.”
Hoe meet je wendbaarheid?
CEO’s moeten wendbaar zijn, en dat geldt ook voor teamleden. Zijn er indicatoren van behendigheid waarnaar u op zoek bent wanneer? dienst? Hoe weet je of ze hun potentieel kunnen realiseren? Ik wil graag uw mening horen. Stuur mij een e-mail op stephaniemehta@mansueto.com.
Lees meer: leiderschapsinzicht
- Pas je aan aan verandering is tegenwoordig de belangrijkste professionele vaardigheid
- Hoe zakelijke wendbaarheid stimuleren en de groei versnellen
- Dat CEO-kanaal is droog
