Het is een tumultueus jaar geweest voor de traditionele retailer, gevormd door nieuwe tarieven, veranderende consumentengewoonten en voortdurende verschuivingen tussen leiderschap in ‘oorlogstijd’ en ‘vredestijd’. Tony Spring, voorzitter en CEO van Macy’s Inc., vertelt waarom zijn team nu bij “versie 27” van de prognoses en plannen van het bedrijf zit, en wat het werkelijk betekent om de volgende generatie shoppers aan te trekken.
Dit is een kort interviewtranscript van Snelle reactiegeleid door de eerste Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team erachter Schaalexpert podcast, Snelle reactie met openhartige gesprekken met de beste bedrijfsleiders van vandaag die met realtime uitdagingen worden geconfronteerd. Abonneren Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
De Thanksgiving Day Parade, een sprint naar Kerstmis, is als je Super Bowl. Wat is er speciaal aan 2025? Ik bedoel, de economie en de winkelomstandigheden zijn behoorlijk chaotisch.
Ik denk dat het nieuws de zaken zeker ingewikkelder maakt. Ik denk dat mensen in de war zijn. We hebben een geweldig tweede kwartaal gehad. We hebben het over een redelijk gezonde back-to-school-business, maar we zien allemaal een potentiële storm opkomen. We proberen dus optimistisch en voorzichtig te zijn. . . . Je kunt de hele nacht wakker blijven en je zorgen maken. . . . Maar in werkelijkheid is het onze taak om ervoor te zorgen dat we een betere winkelervaring voor klanten creëren. Er zijn veel dingen waar we geen controle over hebben en waar we geobsedeerd door kunnen zijn, maar die je niet bevredigen of je een beter gevoel geven.
En wat betreft de parade: hoe houd je deze fris?
Ervoor zorgen dat de parade elk jaar iets nieuws brengt: we hebben partnerschappen met Disney, PokemonPop-Mart, Labubus. . . We willen ervoor zorgen dat alles wat populair en spannend is, niet alleen zijn weg vindt naar onze merchandisingstrategie, maar ook naar iconische evenementen zoals de Thanksgiving Day Parade; Ongeveer 32 miljoen mensen zullen het op tv bekijken, en er kijken die dag nog eens een paar miljoen mensen live in New York City.
Macy’s heeft een iconische plaats in de Amerikaanse cultuur, hoewel het duidelijk niet immuun is voor uitdagingen in de detailhandel. U lanceert wat u een ‘gedurfd nieuw hoofdstuk’ noemt nadat u in 2024 CEO bent geworden. Dit toont aan dat uw financiële resultaten een goede ontwikkeling doormaken, maar u zit er nog steeds middenin. Wat werkt en wat niet?
Nou, laat me het in drie delen opsplitsen: het eerste is het versterken en reorganiseren van Macy’s, en dat omvat het sluiten van minder productieve winkels en het wedden op de toekomst van onze winkels. Haal dus meer collega’s naar de winkel, zorg dat er nieuwe merchandise in de winkel komt. . . . We hebben ook onze digitale platforms verbeterd en onze luxeactiviteiten, waaronder Bloomingdale’s en Blue Mercury, verdubbeld.
En het laatste onderdeel van de strategie is de end-to-end-operatie, en dat zorgt ervoor dat we ook automatisering en robotica benutten AIen ervoor te zorgen dat de complexiteit die in ons bedrijf kan bestaan, geen gevolgen heeft voor de consument.
Uw winkel wordt overal geconfronteerd met druk: fast fashion en e-commerce, maar ook sociaal winkelen en persoonlijk winkelen. Hoe denkt u over face-to-face interactie, menselijke interactie versus digitale handel?
Ik praat voortdurend met ons team over het woord evenwichten ik denk niet dat het woord voldoende volume of lof krijgt. . . . Er zijn nu berichten dat de volgende generatie graag sociale contacten wil onderhouden, en dat persoonlijk winkelen een groot deel uitmaakt van wat ze samen doen. Naar mijn mening hebben al dit soort bedrijven hun plaats, zolang we maar aandacht besteden aan wat de consument wil.
Bijna 70% van onze omzet vindt nog steeds plaats in de fysieke detailhandel, wat zeer consistent is met het sectorgemiddelde. Dat betekent niet dat we niet van onze digitale business houden. Als wij zakdoekjes verkopen, wie wil er dan zakdoekjes kopen? Ik wil dat ze bij mij thuis worden afgeleverd, vlak voordat ik op ben. Maar ik denk dat er nog andere dingen zijn die leuk zijn om live te doen.
En trouwens, als we op zaterdag DJ’s hebben, als we flessen snijden, als (we mensen laten zien) hoe je bloemen moet schikken, kun je mensen naar de winkel laten komen omdat het een verlengstuk is van wat ze in het weekend willen doen. Ik denk dat een groot deel van ons gewaagde nieuwe hoofdstuk het besef is dat mensen naar een goede winkelervaring op zoek zijn. Slechte of middelmatige winkelervaringen: mensen kunnen digitaal gaan. Ze hoeven zichzelf niet te vermoeien met de ervaring.
Ik wilde je iets vragen over planning en besluitvorming in 2025. Een CEO die ik onlangs sprak, vertelde me dat de dingen zo snel veranderen dat hij genoodzaakt is zijn plannen elke week bij te werken. Je krijgt voortdurend nieuwe gegevens. Ik ben benieuwd wat je hebt gezien en hoe soepel je je plan hebt uitgevoerd?
Je moet heel vloeiend zijn. Ik bedoel, eerlijk gezegd: in een tijdperk van tarieven en onzekerheid in de toeleveringsketen zijn plannen de vangrails, en hoe langer ze duren, hoe minder nauwkeurig ze zijn. Je hebt dus te maken met voortschrijdende operationele prognoses, iets dat we wekelijks en maandelijks bijwerken, en dat geeft ons meer inzicht in hoe we voorraad moeten toewijzen, hoe we personeel moeten plannen, hoe we kunnen veranderen marketingzodat we het in realtime doen, en niet op basis van plannen die we drie of zes maanden geleden hebben ontwikkeld en die inmiddels misschien achterhaald zijn. Ik denk dat we op versie nummer 27 van onze prognose en plan zitten, vanwege de aantrekkelijke omgeving waarin we in 2025 opereren.
Er is een analogie die mensen soms gebruiken: dat je soms leiders nodig hebt in tijden van oorlog en soms heb je leiders nodig in tijden van vrede, en elke leider heeft een andere strategie. En ik vraag me af of je van Macy’s houdt: is het vandaag oorlogstijd of vredestijd? En hoe ga jij daarbij betrokken worden?
Ik denk dat het afhangt van de dag waarop je het mij vraagt, en ik denk dat de uitdaging voor ons bedrijf is dat ik op dinsdag misschien een leider in vredestijd moet zijn, en op de eerste dag van november moet jij misschien een leider in oorlogstijd zijn. En in de omgeving waarin we opereren, met onvoorspelbare cijfers midden in het jaar die er aan het begin van het jaar nog niet waren, heerst er veel oorlogsfilosofie.
En tegelijkertijd ondernemen we voor de lange termijn. We proberen niet alleen maar een geweldig derde kwartaal te hebben. We proberen een geweldig bedrijf te hebben dat tientallen jaren, of zelfs langer, mee kan gaan. Wat morgen belangrijk is, zal anders zijn dan wat gisteren belangrijk was. Ik gebruik de zinsnede: ‘genade en vriendelijkheid kostten niets, de laatste keer dat ik het controleerde.’ Dus hoe zorgen we ervoor dat we deze dingen regelmatig inspireren en uiten?
Wat is jouw rol in de Thanksgiving Day Parade zelf?
Uiterste deadline voor Fast Company Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 12 december om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
