Twintig jaar geleden leidde ik als leidende digitale en innovatiemanager bij Citi’s creditcardbedrijf een team dat maandenlang werkte aan het opbouwen van wat een briljant partnerschap leek. We ontdekten een startup met een disruptief betalingsplatform, een platform dat leidde tot een nieuw type betaling dat tegenwoordig door miljoenen consumenten wordt gebruikt. De deal: strategische investeringen in ruil voor toegang tot de codebase van de startup als sandbox voor innovatiepilots. Nooit meer wachten in wachtrijen voor oude systemen. Gewoon rapid prototyping met toonaangevende ontwikkelaars.
We bouwen hele partnerschappen op in steungroepen, waarbij we weerstand behandelen als iets dat moet worden vermeden totdat het absoluut noodzakelijk is. Toen kwam de dag waarop de definitieve deal werd goedgekeurd. Senior executives die leiding geven aan risico-, compliance-, juridische, financiële, regelgevende en winst- en verliesbeheer (P&L) wegen mee: “De toezichthouders zullen dit niet leuk vinden.” “Hebben we goedkeuring van het bedrijf?” “Wat is de ROI?” “We hebben nog nooit zo’n deal gesloten.”
De deal werd getorpedeerd. Binnen een paar jaar werd de startup overgenomen voor bijna $ 1 miljard.
De verliezen zijn niet alleen financieel. Het niet beseffen dat verzet informatie bevat over de werkelijkheid die niet kan worden vermeden door plannen die zich in een echokamer bevinden. Collega’s voelden zich verblind; ze werden gevraagd overeenstemming te bereiken over een definitieve deal in plaats van een evoluerende strategie vorm te geven. Het verzet kwam niet voort uit dat idee. Het ging over uitgesloten worden van de reis.
Sinds twintig jaar heb ik het signaal van de ruis onderscheiden – en leiders geleerd hoe ze de kostbare fouten die we hebben gemaakt kunnen vermijden.
Waarom we steeds dezelfde fouten maken
Leiders worden geconfronteerd met weerstand die gebruikelijk is: bouw innovatie in beschermde silo’s, omring jezelf met enthousiastelingen, neem afstand van obstakels. De logica lijkt juist: bescherm het nieuwe tegen de ‘antilichamen’ van het oude denken.
Maar dit is wat we op de harde manier hebben ontdekt: onwetendheid, angst voor het onbekende, territoriale bescherming – dit zijn niet alleen maar emotionele reacties. Dat is een signaal. Risico- en complianceleiders voelen zich bedreigd omdat niemand hen vroegtijdig betrekt bij mogelijke regelgevingskwesties. De P&L-managers hebben dit project afgewezen omdat het middelen afleidde van hun kwartaaldoelstellingen. Het verzet bevat informatie over de realiteit van de implementatie die een louter enthousiast team niet kan zien.
Als 70% van de veranderingsinitiatieven ondanks enorme investeringen mislukken, is het probleem niet dat mensen het plan niet begrijpen. De reden is dat het plan geen rekening houdt met wat de samenleving over de werkelijkheid verstaat.
Leer weerstand te vertalen naar intelligentie
De verandering begint met anders luisteren. Als iemand zegt: ‘We hebben dit eerder geprobeerd en het werkte niet’, horen leiders meestal de weerstand en reageren ze: ‘Deze keer is het anders: we hebben betere technologie.’
Maar wat als je in plaats daarvan zou vragen: “Wat is er eigenlijk mislukt tijdens de laatste bijeenkomst, en hoe verklaart deze aanpak dat leren?” Plotseling duik je in de geschiedenis op zoek naar informatie over waarom elegante piloten niet konden gedijen.
Als belanghebbenden zeggen: “Onze klanten zullen dit niet begrijpen”, is het afwijzende antwoord: “Natuurlijk wel – we hebben marktonderzoek waaruit blijkt dat ze dol zijn op dit concept.” Reactie op het verzamelen van inlichtingen: “Dat is een belangrijke observatie. Waar zie je de grootste faalpunten waarmee we rekening moeten houden?”
Of bedenk: “Dit is in strijd met onze andere prioriteiten.” Veel leiders luisteren naar bureaucratisch beleid en reageren door te beloven dat ze “de kwestie ter sprake zullen brengen” tijdens bijeenkomsten waarin prioriteiten worden gesteld. Maar het probeert nog steeds te overtuigen. Intelligence-aanpak: “We hebben veel dringende prioriteiten, je hebt gelijk. Waar zie je de grootste drukpunten die dit project zou kunnen creëren?”
Het is niet alleen een betere manier om hetzelfde te zeggen. Dit zijn diagnostische vragen die obstakels opwerpen die het plan nog niet heeft aangepakt. Als je vraagt: “Waar zie je de grootste stresspunten?” in plaats van uw oplossing te verkopen, verandert er iets. U geeft blijk van oprecht begrip, niet van overtuiging. Die daad van luisteren – wat voormalig gijzelingsonderhandelaar Chris Voss ‘tactische empathie’ noemt – schept het vertrouwen dat bepaalt of uw initiatief zal slagen of stagneren.
Waarom dit nu belangrijker is
AI Experimenteren versterkt elke disfunctie in de manier waarop de organisatie met weerstand omgaat. Overweeg een veelvoorkomend patroon: een team creëert een AI-assistent voor vertegenwoordigers van de klantenservice. Tech-enthousiastelingen waren er dol op in de testfase: indrukwekkende nauwkeurigheid, heldere demo’s, enthousiaste uitvoerende sponsors.
Maar er zijn nooit daadwerkelijke servicevertegenwoordigers bij betrokken. Ze realiseren zich dus niet dat de assistent de 20% van de oproepen die menselijk oordeel vereisen niet aankan, meer uitzonderingen in de werkdocumentatie creëert dan hij bespaart, en ervoor zorgt dat vertegenwoordigers zich bekeken voelen in plaats van gesteund. Adoptie liep vast. De proef werd “weer een mislukt AI-experiment.”
Dezelfde dynamiek doet zich voor bij creatieve teams die zich verzetten tegen generatieve AI. Het patroon klinkt bekend: ons merk geeft miljoenen dollars uit om op zichzelf te lijken. Wanneer we modellen gaan gebruiken die zijn getraind in de campagne van elke concurrent, betalen we om te verwijderen wat ons anders maakt.
Achter dit verzet schuilt het beheer van de zuurverdiende merkwaarde, en niet noodzakelijkerwijs van technofobie. Antwoord op het verzamelen van inlichtingen: “Wat als we AI slechts als een ruwe schets beschouwen? Hoe kunnen we duidelijke grenzen voor toon en referentie ontwikkelen om de dingen te behouden die ons anders maken?”
Van stakeholdermanagement tot coalitievorming
Traditioneel stakeholdermanagement brengt in kaart wie voor en wie tegen is, en probeert vervolgens die barrières te slechten door betere communicatie. Coalitievorming doet iets anders: het betrekt het hele spectrum vanaf het begin bij het opbouwen van vertrouwen – de basis die bepaalt of de verandering grootschalig zal zijn.
Ik heb dit werk gezien. Wanneer innovatieleiders geen winst-en-verliesrekening hebben, krijgen ze te maken met intensieve kritiek van managers van business units die zich afvragen of “innovatiemensen” werkelijk geïnteresseerd zijn in kwartaaldoelstellingen. Eén manier: breng vroege experimenten expliciet op één lijn met de topprioriteiten van P&L-managers – niet om hen ervan te overtuigen dat uw idee juist is, maar om te laten zien dat u er alles aan doet om het experiment tot een succes te maken. Gedeelde waarden bieden een brug als je het niet eens bent over de tactiek.
Vragen die het gesprek veranderen
In mijn workshops met senior leiders in de financiële dienstverlening en andere sectoren hoor ik altijd hetzelfde verhaal. Zoals een CTO me vertelde: “We hebben onze AI-genstrategie alleen met het innovatieteam opgebouwd. Nu zitten we vast omdat compliance er niet vroeg bij betrokken was.”
Hier is waar u moet beginnen:
‘Wat denk je dat we gemist hebben?’ Gaat uit van intelligentie in perspectief, niet van hinder.
“Wat moet waar zijn om dit in jouw wereld te laten werken?” Breng deze obstakels aan het licht voordat ze obstakels voor overeenstemming worden.
“Welke gezamenlijke uitkomst is voor ons beiden het belangrijkst?” Bruggen van waarde vinden als de tactieken verschillen.
Een fundamentele verschuiving: van “Hoe ga ik om met afwijzing?” tot “Welke intelligentie mis ik als ik dit perspectief niet vroegtijdig gebruik?”
Twintig jaar later bouwt het bedrijf nog steeds aan partnerschappen, AI-proeven en transformatie-initiatieven in steungroepen – dezelfde fouten die mijn Citi-team heeft gemaakt. We behandelen weerstand nog steeds als wrijving die moet worden beheerd en niet als intelligentie die moet worden geïntegreerd: miljarden dollars aan verloren kansen blijven zich opstapelen.
Wat verandert er als je weerstand als een inherente intelligentie beschouwt? Je bouwt coalities, geen echokamers. U krijgt inzichten die uw plannen verbeteren en vertrouwen dat schaalvergroting mogelijk maakt. En u stopt met het herhalen van kostbare fouten die we op de harde manier hebben geleerd.
