Het is bijna een cliché geworden om te praten over het consequent mislukken van organisatieverandering. Uit onderzoek na onderzoek blijkt dat ongeveer driekwart van de veranderingsinspanningen hun doelen niet bereiken. Er is onderliggende kracht ten koste van ons bij het aanpassen aan veranderingen – inclusief synaptische, netwerk- en kosteneffecten – die tot weerstand leiden.
Een ander probleem ligt in de manier waarop we verandering zelf bestuderen. Doorgaans interviewen onderzoekers van academische instellingen of adviesbureaus leidinggevenden die betrokken zijn bij succesvolle inspanningen en proberen ze inzichten te verzamelen om casestudy’s te schrijven. Dit is notoir gebrekkighebben geen controle en zijn vaak afhankelijk van self-serving accounts.
Een onwaarschijnlijke plek om naar inzicht te zoeken zijn de namen van minder bekende academici Scherp Genedie helemaal niet geïnteresseerd was in zaken, maar eerder in politieke revolutie. Wat hij ontdekte was dat het echt zo was bron van kracht die de status quo ondersteunt en een institutionele basis heeft. Zolang ze blijven waar ze zijn, zal er niets veranderen. Maar als je het kunt verschuiven, is alles mogelijk.
Revolutionaire verschuiving
Vóór 1789 werd de wereld geregeerd door monarchieën die erin geworteld waren het goddelijke recht van koningen en het feodaal systeem. Maar dat jaar bleek een keerpunt. Dat Amerikaanse grondwet en het Franse Revolutie begon een fundamentele herstructurering van de macht die culmineerde in revolutie van 1848wijdverbreide opstand tegen de monarchie die zich over heel Europa verspreidde.
Maar aan het einde van de 19e eeuw ontstond er iets nieuws: de geweldloze beweging. Beginnend met de abolitionistische inspanningen in de VS, die later uitmondden in de strijd voor vrouwenkiesrecht, ontstonden er nieuwe technieken in de strijd voor verandering. Onder degenen die nauwlettend in de gaten hielden, bevond zich een jonge rechtenstudent, Mohandas Gandhi. Later perfectioneerde hij hun technieken in Zuid-Afrika en India.
Het was Gandhi’s werk dat Gene Sharp voor het eerst bestudeerde en dat hem tot een openbaring leidde: gewelddadige rebellie zal altijd schadelijk zijn omdat het regime gewelddadige middelen controleert, zoals het leger, de politie en andere veiligheidsdiensten. Het heeft ook de macht om wetten te maken en te handhaven.
Aan de andere kant kunnen niet-gewelddadige bewegingen zeer verschillende wapens gebruiken, namelijk psychologie, sociologie en economie, waardoor het regime schade kan lijden. Dat is hoe Gandhi kon zegevieren tegen schijnbaar onmogelijke verwachtingen. Wat Sharp wilde doen was een systematisch strategisch raamwerk creëren, zodat iedereen kon bereiken wat Gandhi deed.
Dit is wat hem tot zijn belangrijkste inzicht bracht: macht is geworteld in instituties, en alleen door die instituties te veranderen kan er echte transformatie plaatsvinden.
De bron van kracht begrijpen
Denk aan een zeer machtige dictator ergens, zoals Vladimir Poetin in Rusland of Xi Jinping in China. Stel je dan voor dat alle conciërges besluiten niet naar hun werk te komen. De almachtige dictator is nu machteloos om afval op te ruimen. Hij kon de conciërges arresteren – of ze zelfs vermoorden – maar al het afval in het land opruimen was niet iets dat hij alleen kon doen.
Het punt is dat de macht van een leider alleen beperkt is tot zijn vermogen om instellingen te controleren of te beïnvloeden. Ze kunnen alleen wetten maken zolang ze het wetgevende systeem controleren, en kunnen die wetten alleen handhaven als ze het juridische en politiesysteem controleren of beïnvloeden. Hetzelfde geldt voor commerciële instellingen, onderwijsinstellingen, media enzovoort.
Dat is in het kort het belangrijkste inzicht van Sharp: macht is nooit monolithisch, maar verdeeld over vele instellingen, die allemaal kwetsbaarheden hebben. Het kan worden aangevallen overal waar je een zwakte vindt. Als je de instellingen kunt beïnvloeden waarop het regime vertrouwt om zijn macht te behouden en af te dwingen, kun je echte transformatie creëren.
Dit is niet alleen een theorie. In de praktijk is het succesvol gebleken. Dat kleurenrevolutie geworteld in de ideeën van Sharp zoals die zijn Arabische Lente in Egypte. Dat Centrum voor Toegepaste Geweldloze Actie en Strategie (CANVAS) heeft ze in meer dan 50 landen ingezet en biedt zelfs een uitgebreid leerplan om anderen te helpen de verandering te realiseren die zij willen zien.
Maar de ideeën van Sharp zijn niet alleen van toepassing op politieke bewegingen. Zoals ik liet zien Cascadeze kunnen ook even effectief zijn bij het aansturen van organisatorische veranderingen.
De kracht binnen het ecosysteem van uw organisatie in kaart brengen
Eén ding dat elke leider snel leert, is hoe weinig echte macht hij heeft. Formeel gezag gaat maar zo ver. Net als Gene Sharps observaties over het regime, de status quo heeft een bron van kracht die het op zijn plaats houdt. Het duurt vaak jaren – zelfs tientallen jaren – voordat ze wortel schieten. Zij zullen zich verzetten tegen elke poging tot significante verandering.
Denk eens aan het dilemma waar pc-fabrikanten in de jaren tachtig mee te maken kregen. Dat is duidelijk Het directe verkoopmodel van Dell het is veel beter dan verkoop via distributeurs en marktleiders zoals Compaq en HP doen een aantal pogingen om het in te voeren. Toch hebben veel belanghebbenden, waaronder invloedrijke leidinggevenden binnen het bedrijf en externe partners, een belang in het bestaande model. Er is dus niets veranderd.
Denk daar even over na. Experts omschrijven bedrijven die disruptie ervaren graag als bedrijven die niet opletten. Maar dat is vaak niet waar. In dit geval hebben de leiders van dit pc-bedrijf het probleem nauwkeurig gediagnosticeerd en strategieën ontwikkeld, zoals het aanpassen van het compensatieplan, om het probleem aan te pakken, maar ze zijn er nog steeds niet in geslaagd de krachten aan te pakken die de status quo in stand hielden.
Daarom is het bij ons workshops transformatieve veranderingeen van de eerste stappen is machtsbronnen in kaart brengen we moeten invloed uitoefenen om verandering te laten plaatsvinden. Zoals Sharp het over politieke revoluties zei: zodra je een institutioneel doelwit hebt geïdentificeerd, kun je aan de slag tactieken bedenken om het te overwinnen.
Verandering gaat niet over overtuigingskracht, het gaat over macht
Vaak denken we over verandering in de context van overtuiging. Wij denken dat er verandering zal plaatsvinden als we de juiste boodschap naar buiten kunnen brengen, breed kunnen verspreiden en bij de juiste mensen kunnen krijgen. Maar tientallen jaren bewijs laat zien dat dit niet waar is. Zelfs als we mensen informatie kunnen geven en hun houding kunnen veranderen, is het onwaarschijnlijk dat ze hun gedrag zullen veranderen.
Wat Gene Sharp ons liet zien is dat verandering niet gaat over overtuigingskracht, het gaat om macht. Om transformatie tot stand te brengen, moeten we de machtsbronnen die vandaag ten grondslag liggen aan de staat verzwakken, terwijl we de krachten versterken die een andere toekomst ondersteunen. Als je institutionele belanghebbenden kunt beïnvloeden om de status quo te handhaven, kan er verandering plaatsvinden. Als je dat niet kunt, is de kans klein dat er iets zal veranderen.
Dit verklaart ook waarom zoveel veranderingsinspanningen mislukken. Ze beginnen met tactieken die zijn ontworpen om een bepaald effect te creëren, zoals ‘bewustzijn opbouwen’ of ‘een gevoel van urgentie creëren’. Leiders lanceren communicatiecampagnes, ontwerpen trainingsprogramma’s of organiseren evenementen zoals hackathons. Vervolgens feliciteren ze zichzelf als de actie het gewenste effect heeft en vragen ze zich af waarom er nooit echte verandering plaatsvindt.
Zolang u niet precies identificeert, analyseert en begrijpt op welke acties u zich moet richten, verspilt u uw tijd. Elke onderneming, of het nu een organisatie is of een samenleving als geheel, wordt bestuurd door instituties die de status quo handhaven. Als je eenmaal in staat bent om die simpele waarheid te internaliseren, ben je klaar om verandering effectief te leiden.
Verandering gaat niet over scherpe slogans of slimme campagnes. Dit gebeurt wanneer je capaciteit opbouwt om instellingen te beïnvloeden.
