De meeste organisaties denken dat ze een productiviteit probleem. Dat deden ze niet. Ze hebben werkontwerpproblemen.
Ik heb decennia lang bestudeerd hoe mensen problemen oplossen en actie ondernemen, en dezelfde patronen blijven zich voordoen. De productiviteit keldert, dus het leiderschap reageert zoals ze altijd hebben gedaan: nieuwe tools, opnieuw ontworpen workflows en betrokkenheidsinitiatieven met pakkende namen.
En het werkte, maar slechts tijdelijk. Het team schaarde zich rond het nieuwe proces. De leiders zijn blij met dit momentum.
Toen, een paar maanden later, kwam dezelfde vraag opnieuw naar voren.
Waarom voelt het werk nog steeds zwaarder dan het zou moeten zijn? Waarom krijgen capabele en toegewijde mensen altijd een burn-out?
En meestal is motivatie niet het probleem. Maar het eigenlijke werk zelf druist in tegen de manier waarop mensen van nature problemen oplossen.
Wat leiders missen als ze hun medewerkers evalueren
Leider evalueren meestal de prestaties op twee manieren. Heeft de persoon vaardigheden? En zijn ze gemotiveerd genoeg om het te gebruiken?
Beide zijn belangrijk. Maar er is nog een derde factor die stilletjes bepaalt of individuen en teams in de loop van de tijd hoge prestaties kunnen volhouden. Dit is het concept dat de meeste leiders negeren (ook al bestaat het al sinds Plato). Dat is hoe mensen instinctief het werk gedaan krijgen.
Sommige mensen verzamelen veel informatie voordat ze verder gaan. Anderen gingen meteen door naar de kern. Sommigen bouwen op natuurlijke wijze systemen en structuren. Anderen passen zich snel aan.
Je hebt dit gezien tijdens vergaderingen. Wanneer je over een idee brainstormt, begint iemand het hard te testen en aan te passen naarmate het gesprek vordert. Een andere manier zou kunnen zijn om de stappen te schetsen, de details te ordenen en ervoor te zorgen dat er een duidelijke volgorde is.
Er bestaat geen verkeerde aanpak. Maar de twee zijn fundamenteel verschillend, en die verschillen bepalen hoe bedrijven beslissingen nemen en hoe projecten worden uitgevoerd. Dit kan ook bepalen of iemand op de hoogte is van zijn rol of niet.
Waarom productiviteitssystemen meer wrijving veroorzaken dan ze oplossen
Aan de meeste productiviteitssystemen ligt een verkeerde veronderstelling ten grondslag, namelijk dat iedereen het werk min of meer op dezelfde manier benadert. Dat één planningsmethode voor iedereen kan werken, en dat mensen informatie op dezelfde manier verwerken en problemen oplossen.
In de praktijk opereren teams vrijwel nooit op deze manier. Ik werkte met een leiderschapsteam dat maanden bezig was met het samenstellen van een gedetailleerd projectplanningsproces. Het is een grondig, goed gedocumenteerd en echt doordacht werk. Maar binnen enkele weken verliet de helft van het team hem stilletjes.
Het was geen weerstand. De structuur botst gewoon met de manier waarop sommigen van hen hun werk van nature benaderen.
Iemand die instinctief naar de onderste regel gaat, zal langzamer gaan werken in een omgeving die diepgaande analyses en constante rapporten van twintig pagina’s vereist. Net zoals iemand die van nature structuur creëert, het moeilijk zal hebben als processen en prioriteiten dagelijks veranderen.
Het aanmoedigen van je natuurlijke manier van handelen kost meer energie dan de meeste mensen beseffen. Na verloop van tijd neemt die wrijving toe. Onlangs enquête op de werkplek ontdekte dat 42 procent van de werknemers elke week ongeveer een volledige werkdag mist omdat ze tegen hun natuurlijke sterke punten in werken. Denk er eens over na. Eén dag in de week is het voorbij. Niet vanwege slechte vaardigheden of gebrek aan inspanning. Voor wrijving.
Geen enkel engagementinitiatief kan dit oplossen.
Waarom productiviteit een energieprobleem is
De meeste productiviteitsgesprekken zijn tijdsgeobsedeerd. Maar energie is bijna altijd de echte beperking. Mensen hebben elke dag een beperkte hoeveelheid mentale energie om beslissingen te nemen, problemen op te lossen en door te gaan met hun werk. Waar die energie naartoe gaat, maakt een groot verschil.
Ik werkte met een teamleider die twee medewerkers had met vergelijkbare ervaringen en een sterke werkethiek. Een van hen is de persoon die hij belt als een project nog steeds niet in orde is, als het team ideeën moet testen, snelle telefoontjes moet plegen en problemen in realtime moet oplossen. Andere methoden zullen het meest effectief zijn als de richting duidelijk is. Hij zal de stappen organiseren, het proces opbouwen en het werk in een vaste volgorde in beweging houden.
Als iedereen onder die omstandigheden werkt, zijn ze geweldig. Maar toen de leiders hun rollen omdraaiden, werden de verschillen onmiddellijk duidelijk. Fast movers vertragen als ze worden gevraagd processen in detail te documenteren. Systeembouwers hebben het moeilijk als projecten constante improvisatie vereisen.
Ze hebben hetzelfde niveau van vaardigheden en motivatie, maar heel verschillende werkervaringen, omdat de ene versie aansluit bij de manier waarop ze van nature actie ondernemen en de andere niet.
Wanneer het werk aansluit bij de instincten van een persoon, kunnen ze sneller beslissingen nemen. Hun inspanningen reiken ook verder. Maar als je dat niet doet, zullen zelfs routinematige taken meer energie verbruiken dan zou moeten.
Wat kunnen leiders doen?
Het verbeteren van de productiviteit en het creëren van een productief team begint zelden met een ander hulpmiddel of trainingsprogramma. Dit begint met inzicht in hoe mensen werkelijk werken.
Leiders die dit goed doen, hebben de neiging zich op drie dingen te concentreren:
1. Duidelijkheid
Krijg een reëel beeld van de manier waarop mensen in uw team problemen van nature benaderen. Wanneer werknemers hun eigen sterke punten en de sterke punten van hun collega’s begrijpen, wordt het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden veel eenvoudiger.
2. Betrokkenheid
Teams presteren het beste als mensen het grootste deel van hun energie kunnen steken in werk dat aansluit bij de manier waarop zij van nature actie ondernemen. Soms betekent dit het aanpassen van verantwoordelijkheden, het opnieuw ontwerpen van workflows of het verschuiven van de verantwoordelijkheid voor taken, zodat mensen meer tijd kunnen doorbrengen op de plekken waar ze echt effectief zijn.
3. Samenwerking
De sterkste teams bestaan niet uit mensen met dezelfde werkaanpak. Vooruitgang komt voort uit het bundelen van verschillende krachten. Eén persoon verdiepte zich in de details. Een andere manier om het pad voorwaarts te vereenvoudigen. Anderen bouwen structuren die ideeën tot uitvoering brengen.
Wanneer teams op deze manier werken, hoeft u geen productiviteitsverhogingen meer af te dwingen. Dit gebeurt omdat individuen van nature in staat zijn hun sterke punten te gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen.
Denk opnieuw na over de productiviteit
Organisaties houden ervan om productiviteitsproblemen op te lossen door de druk te verhogen. Meer tools, meer processen en het creëren van extra verwachtingen bovenop de bestaande verwachtingen.
Maar de productiviteit neemt niet toe als iedereen wordt aangemoedigd om op dezelfde manier te werken.
Dit wordt beter als leiders inzien dat mensen problemen anders benaderen en oplossingen ontwerpen om die verschillen te overwinnen, en niet om ze te bestrijden. Wanneer werk past bij de manier waarop mensen van nature actie ondernemen, zijn hoge prestaties niet langer iets dat je hoeft af te dwingen. Het wordt iets dat je kunt volhouden.
