Emily, Chief Revenue Officer bij een wereldwijd bedrijf in de financiële dienstverlening, weet iets over haar CEO dat hij niet had kunnen weten.
Hij kwam er onlangs achter dat zijn CEO een affaire had. De relatie leek privé en consensueel te zijn. Het is niet in strijd met het bedrijfsbeleid.
Hij kent zijn partner goed; hun kinderen speelden in hetzelfde basketbalteam, en zijn partner coachte hem. Nabijheid is onvermijdelijk.
Op maandagochtend luisterde hij terwijl ze de prioriteiten voor het kwartaal uiteenzette. De strategie is goed. De cijfers houden stand.
Maar nu hoorde hij het anders.
Dit is dezelfde CEO die routinematig praat over integriteit en geloven. Terwijl ze de waarden van het bedrijf versterkt, voelt Emily een stille maar aanhoudende dissonantie. Wanneer hij overweegt senior talent te werven of voor zijn verkoopteam te staan marketing organisatie om diezelfde waarden te versterken, aarzelde hij.
Er is geen strategie veranderd. Maar zijn bereidheid om er zijn geloofwaardigheid aan te hechten is werkelijkheid geworden.
Onderzoek toonde aan dat wanneer werknemers een discrepantie ervaren tussen de waarden van een leider en zijn gedrag, het vertrouwen afneemt. Medewerkers zijn minder bereid spreek opbeslissingen uitdagen en later tot risico’s leiden. Wat begint als een persoonlijke breuk aan de top, kan stilletjes de manier veranderen waarop in de hele organisatie wordt gewerkt.
Soortgelijke verdeeldheid kan ontstaan wanneer een CEO actie onderneemt zichtbare politieke houding met wie medewerkers het niet eens zijn, zich aansluiten bij controversiële raden van bestuur of openlijk doelen steunen die in strijd zijn met hun overtuigingen.
Wanneer senior leiders privé het vertrouwen in het karakter van een CEO verliezen, zijn de gevolgen zelden onmiddellijk zichtbaar in de financiële resultaten. In plaats daarvan verschijnt het in subtielere vormen: voorzichtige taal, minder directheid en leiders die zich aan beslissingen houden in plaats van ervoor te vechten.
Als u het absoluut niet eens bent met de persoonlijke keuzes van uw CEO, hoe beschermt u dan uw effectiviteit zonder uw integriteit in gevaar te brengen?
In mij leidinggevend werk en teamcoachingIk zie dit patroon vaker dan dat ik er openlijk over praat. Wanneer leiders er niet in slagen de impact opzettelijk in te schatten, zal dit niet vanzelf opgelost worden.
De volgende drie strategieën zullen u helpen de impact op uw leiderschap te beoordelen, te beslissen hoe u in deze realiteit zult handelen en uw drempel te bepalen voordat inactiviteit de uitkomst bepaalt.
1. Beoordeel de impact op uw leiderschap
De vraag is niet wat uw CEO heeft gedaan. Dat is wat er bij jou veranderd is.
Op senior niveau gaat leiderschap niet alleen over het implementeren van strategie; het gaat erom dat je er achter staat. U leent uw reputatie en autoriteit aan beslissingen die aan de top worden genomen. Naarmate overtuigingen verzwakken, worden de versterkingen vaak meer afgemeten en blijft de impact ervan zelden behouden.
Voor Emily zit het verschil in de taal. Waar hij ooit zei: “Dit is de richting die we moeten inslaan”, zegt hij nu: “Dit is de richting die het bedrijf is ingeslagen.” Hij consolideert prioriteiten, maar verdedigt ze niet langer als de zijne.
Er begonnen diepere spanningen aan de oppervlakte te komen. Als de CEO bereid is vals te spelen in zijn persoonlijke leven, overweegt Emily andere dingen waar ze misschien niets van weet. Voor hem gaat het probleem niet om de affaire zelf. Dit is een signaal over oordeel en geloofwaardigheid.
Beoordeel je eigen gedrag:
- Is uw taalgebruik veranderd van bezitterig (“Dit is de juiste beslissing”) naar afstandelijk (“Dit is de richting die ons is gegeven”)?
- Doet u wat nodig is, maar gaat u niet meer tot het uiterste?
- Drukt u minder door in kritische debatten of verdedigt u moeilijke beslissingen met minder overtuiging?
Dat vroege indicatoren zelden dramatisch. Het doel is nog steeds haalbaar. Mogelijk gaat de bijeenkomst nog door. Maar op de lange termijn doen leiders wat nodig is en niets meer.
Als uw vermogen om leiding te geven met volledig eigenaarschap is verschoven, dan is het probleem niet langer persoonlijk. Dit is operationeel.
2. Bepaal hoe jij leiding gaat geven in deze realiteit
Alleen het onderkennen van het probleem is niet voldoende. U moet bepalen hoe u leiding zult geven in deze realiteit.
Wanneer leiders worden geconfronteerd niet-overeenkomende verwachtingenZoals het hooghouden van waarden terwijl je ze stilletjes in twijfel trekt, lopen de spanningen op en neemt de effectiviteit van het leiderschap af, tenzij het conflict frontaal wordt aangepakt.
Voor sommige leiders is doelbewuste compartimentering mogelijk. Ze erkennen interne conflicten, stellen duidelijke grenzen en verbinden zich bewust opnieuw met de richting van de organisatie. Wanneer dit doelbewust wordt gedaan, kan compartimentering de integriteit en prestaties behouden.
In andere gevallen kunnen directe gesprekken de verwachtingen, de afstemming van waarden en de implicaties voor de geloofwaardigheid van leiderschap verduidelijken. Maar als de kwestie persoonlijk is en het onwaarschijnlijk is dat deze zal veranderen, is het gesprek misschien niet mogelijk.
Emily nam niet op. Hij besloot dat het niet zijn plek was en dat het niet de moeite waard was zijn rol te riskeren.
Maar hij zag het nu anders. Hij promoot zichzelf als een leider met integriteit. Nu voelde het onoprecht, en hij vroeg zich af waar het anders ter sprake zou komen.
Als gevolg daarvan werd hij voorzichtiger in het plaatsen van zijn geloofwaardigheid.
De sleutel is opzettelijkheid. Terwijl u in deze functie blijft, bepaalt u hoe u te werk gaat.
· Steunt u de richtlijn volledig?
· Zult u uw rol beperken tot uitsluitend de uitvoering?
· Creëert u omstandigheden waardoor uw leiderschap intact blijft?
Standaard opereren is niet neutraal. Hierdoor kan erosie geleidelijk optreden, vaak voordat leiders de impact beseffen.
3. Bepaal uw drempel, voordat deze u definieert
Niet alle situaties zijn zo duurzaam.
De zin gaat zelden over woede. Het gaat om veerkracht, of u uw kredietverlening kunt voortzetten geloofwaardigheid over beslissingen die u niet langer volledig vertrouwt.
Vraag jezelf af:
- Op welk punt brengt het steunen van de leiding van deze leider mijn eigen normen in gevaar?
- Kan ik betrokken blijven bij deze beslissingen zonder dat het mij geld kost?
- Als er niets verandert, is dit dan een leiderschapsomgeving die ik de komende 12 tot 24 maanden kan volhouden?
Voor Emily betekent dit dat ze haar grenzen moet stellen voordat de omstandigheden deze bepalen. Hij wist dat hij niet op de lange termijn kon werken voor iemand die hij niet respecteerde, en begon na te denken over wat er daarna zou gebeuren. Ondertussen kijkt hij toe hoe hij leiding geeft en accepteert hij de realiteit van een situatie die hij niet heeft gecreëerd. De sleutel is om die grenzen te definiëren voordat ze jou definiëren.
Leiders die er niet in slagen het punt te verwoorden waarop hun leiderschap onhoudbaar wordt, beseffen dit vaak pas nadat er wrok ontstaat, de invloed verzwakt of de prestaties afnemen.
U heeft geen controle over de keuzes van uw CEO. Maar jij bent degene die bepaalt hoe lang en onder welke voorwaarden je bereid bent je geloofwaardigheid aan hen uit te breiden.
