Voortdurend racen op de werkloopband steelt niet alleen uw tijd. Het schaadt systematisch elke relatie die je hebt.
In een recente lezing stelde ik de leiders in de zaal een eenvoudige vraag: “Hoevelen van jullie hebben plannen geannuleerd met iemand om wie je geeft, familie, vrienden, partners, vanwege problemen op het werk?”
Bijna alle handen gingen omhoog.
Toen vroeg ik: “Hoeveel van jullie hebben dit deze maand meer dan eens gedaan?”
De meeste handen gingen omhoog. Er klonk wat nerveus gelach. De herkenning verspreidde zich door de kamer. Het zijn geen teruggetrokken leiders. Dit zijn high-performers die echt geloven dat ze zullen slagen in het leven. Dat zullen ze niet doen.
En dit is wat veel mensen zich niet realiseren: dezelfde patronen die thuis voorkomen, komen ook op het werk voor. Dezelfde leider die een afspraak met een collega afzegt omdat er ‘iets tussen zit’, slaat ook een koffiedate met een nieuwe collega over, stelt een bezoek aan het kantoor van een collega uit, vervangt het eigenlijke gesprek door een nieuwe e-mail. Het verschil? Thuis zullen de mensen en relaties die je negeert je dit uiteindelijk laten weten. Op het werk zullen je collega’s niet meer samenwerken. En tegen de tijd dat je het beseft, is de schade al aangericht.
We zeggen tegen onszelf dat drukte de prijs is voor hoge prestaties. Maar wat als het het daadwerkelijk verzwakt?
De nieuwe structuur herstelt de hiaten in de relaties niet
We hebben allemaal het patroon gezien. Nieuwe organisatiestructuur aangekondigd. Nieuw leiderschap wordt geïntroduceerd. Nieuwe software geïmplementeerd. Nieuwe kantoorindeling gelanceerd. Maanden later blijft dezelfde disfunctie echter nog steeds bestaan, omdat de mensen die ervoor zorgen dat alles werkt, worden genegeerd.
Dit is het equivalent van het herschikken van de ligstoelen van de Titanic. De structuur ziet er anders uit, maar de relaties die de prestaties aansturen (of ondermijnen) zijn helemaal niet veranderd.
Onlangs Bain & Bedrijf Dit artikel zet de cijfers op deze kloof: 88% van de senior leiders gelooft dat hun nieuwe organisatiestructuur resultaten zal opleveren. Slechts 36% van de mensen die daadwerkelijk in dergelijke structuren werken, is het daarmee eens. Bain beveelt aan om workflows, beslissingsrechten en communicatie te verduidelijken, allemaal stappen die op gezond verstand gericht zijn. Maar ze stoppen met het bespreken van diepere kwesties. Geen enkele structuur zal resultaten opleveren als de mensen binnen de structuur niet voldoende investeren in het leren kennen van elkaar, voorbij titels, voorbij haalbare resultaten, genoeg om het vertrouwen op te bouwen waardoor openhartigheid, creativiteit en echte samenwerking wortel kunnen schieten.
Een effectieve contactpersoon op de werkplek is WD-40 en ducttape voor de gezondheidszorg. Ze houden de boel in beweging en verminderen de wrijving op de goede dagen, en houden de boel bij elkaar op de moeilijke dagen.
En het grootste obstakel voor het opbouwen van winnende relaties is niet een slecht ontwerp of een gebrek aan training. Het is een constante sleur.
Wanneer leiders permanent druk bezig zijn, elkaar keer op keer ontmoeten, zonder enige marge, en altijd hun waarde bewijzen door middel van output, gebeurt er iets subtiels maar schadelijks met elke relatie om hen heen. Interacties worden puur transactioneel. Het gesprek beperkt zich tot resultaten. Collega’s worden een middel om een doel te bereiken.
In mijn boek Ontwikkel: de kracht van winnende relatiesIk leg vier relatiedynamieken uit die op elke werkplek spelen: bondgenoten, supporters, rivalen en vijanden. Wat hen onderscheidt is niet hun persoonlijkheid of hun chemie, maar eerder een vereiste: de bereidheid om onbaatzuchtig iets te doen
Eén bondgenoot zei: ‘Ik heb dit gedaan.’ Er zijn geen voorwaarden aan verbonden. Dit is een onvoorwaardelijke investering in wederzijds succes. Eén supporter zei: ‘Ik zal dit doen terwijl jij dat doet.’ Een rivaal zei: “Ik zal dit doen omdat jij dat deed.” Een vijand zei: “Ik zal dit voor jou doen om dat te doen.”
Je kunt het onvoorwaardelijke niet bereiken”Ik heb dit gedaan” zonder lang genoeg te vertragen om uw collega’s, de mensen achter de naambadges en functietitels, te leren kennen. Elke standaardrelatie is dus voorwaardelijk.
Achttien maanden op een eiland
Ik coachte een ingehuurde leider om verouderde processen en technologie te moderniseren binnen bedrijfseenheden verspreid over meerdere locaties. Ze doen alles wat van hen verwacht wordt. Ze creëerden een nieuwe organisatiestructuur. Ze hebben wijzigingen aangebracht in hun team. Ze zijn bevoegd om nieuwe software aan te schaffen. Slim, capabel, gepassioneerd en vanaf dag één gaan ze met hun hoofd naar beneden en gaan aan de slag.
Anderhalf jaar later is hun team sterker en wordt het nieuwe systeem geïmplementeerd. Maar de vooruitgang is tot stilstand gekomen en de redenen hebben niets te maken met structuur, talent of technologie. Deze leider heeft weinig betekenisvolle relaties met zijn collega’s in de hele organisatie. Ze zijn zo druk bezig met het “op orde krijgen van hun huis” dat ze de horizontale relaties waarvan hun succes afhangt verwaarlozen.
De beslissingen die ze namen verbeterden hun eigen teams, maar ze verzuimden na te denken over de afhankelijkheden tussen afdelingen. Processen zijn niet meer op elkaar afgestemd, knelpunten stapelen zich op. De weerstand groeit van buiten naar binnen.
Vrienden reageren te laat op verzoeken om informatie. Cross-functionele teams beginnen rond hun eenheden te werken, niet met of via hen. In vergaderingen was er overeenstemming, maar buiten de zaal werd er gefluisterd. Zelfs hun eigen teamleden begonnen partij te kiezen en terug te schakelen naar collega’s op andere locaties. Ze hebben dit patroon eerder gezien: er komt een nieuwe leider binnen, vol nieuwe ideeën en plannen, maar losgekoppeld van de mensen die het succes van die plannen beïnvloeden. Ze weten hoe het verhaal eindigt.
Maar dit verhaal heeft een ander einde. Als we onderzoeken wat er verloren is gegaan, is het antwoord niet een nieuwe strategie of een nieuwe herstructurering. Het blijkt verrassend eenvoudig; om achter hun bureau vandaan te komen en de mensen te ontmoeten wiens steun ze nodig hebben. Toen ons gesprek zich richtte op hun collega’s op andere locaties, was hun reactie pure shock: ‘Bedoel je dat ik in de auto moet stappen en hen moet ontmoeten?’
Ja. Precies goed.
Deze verandering vereist het opzettelijk opbouwen van relaties, door nieuwsgierigheid gedreven gesprekken met leeftijdsgenoten die ze maanden eerder zouden hebben gekend, eerlijke discussies over gedeelde prioriteiten en de bereidheid om op te komen zonder agenda. In de maanden na de overstap nam de samenwerking toe, begonnen obstakels die de bredere organisatie teisterden, te worden overwonnen en begonnen de resultaten die hun teams behaalden zich verder te ontwikkelen dan hun eigen eenheden.
Kan dit sneller worden gerealiseerd? Ja.
Drie stappen die relaties beschermen tegen de valkuil van drukte
Alleen het onderkennen van het probleem is niet voldoende. Het druk hebben zal altijd de tijd die je hebt (en meer!) opslokken, tenzij je opzettelijke keuzes maakt om de relaties te beschermen die je resultaten bepalen, op het werk en thuis.
1. Maak het impliciete expliciet. Identificeer uw belangrijke stakeholders (persoonlijk en professioneel). Het zijn die relaties waar uw succes van afhangt. Bepaal vervolgens hoe en wanneer u die relatie gaat cultiveren. Zet vervolgens, en dit is heel belangrijk, die relatietijden en rituelen in de kalender. Thuis kan dat betekenen dat u een wekelijkse date night of telefoonvrije filmavond met uw kinderen heeft. Op het werk betekent dit dat je elke maand tijd inplant om collega’s te ontmoeten. De sleutel is om niet te wachten tot er op magische wijze witte ruimte in uw agenda verschijnt, want dat zal niet gebeuren. De handeling van het plannen stuurt een boodschap naar uzelf en anderen: dat uw relaties ertoe doen.
2. Leid met nieuwsgierigheid, niet met vaardigheid. Wanneer u tijd vrijmaakt voor collega’s, weersta dan de drang om leiding te geven aan uw agenda. Verbinding vóór inhoud – vraag waar ze aan werken, met welke druk ze worden geconfronteerd en wat ze nodig hebben. Deel opdrachten die je krijgt en waar je potentiële overlap ziet. Thuis is het hetzelfde om je partner of familie te vragen wat ze nodig hebben tijdens een uitdagende werkperiode, in plaats van ervan uit te gaan dat ze zich zullen aanpassen. Dit gesprek legt de basis voor een onvoorwaardelijk partnerschap, omdat het aangeeft: ik ben geïnteresseerd in jouw wereld, niet alleen in wat jij voor de mijne kunt doen.
3. Voer een verbindingspulscontrole uit. Dit is een stap die voorkomt dat de drukte zich na de initiële investering opnieuw voordoet. Er zijn drie vragen die werken aan vergadertafels en keukentafels: Wat werkt? Wat niet? Wat kunnen we doen om wederzijds succes te garanderen? Als u deze vragen regelmatig stelt, elke maand aan belangrijke collega’s, elke week aan uw naasten, zullen er niet alleen al in een vroeg stadium problemen ontstaan. Dit geeft voortdurend een signaal af: jij bent belangrijk voor mij, en ik investeer niet alleen in bedrijfsresultaten. Ik investeer in mensen.
Houd op met bezig zijn. Begin aanwezig te zijn.
Het ontbreekt de leiders met wie ik werk niet aan ambitie of bekwaamheid. De meesten van hen zijn ondergedompeld in beide. Wat ze missen is de toestemming van zichzelf om het lang genoeg te vertragen om te investeren in de relaties die ervoor zorgen dat dingen werken.
De volgende keer dat u op het punt staat het diner af te zeggen, een bezoek aan het kantoor van een collega overslaat, of eruit flapt: ‘Het gaat goed’ als iemand vraagt hoe het met u gaat, pauzeer dan even. Vraag jezelf eens af: wat heb ik precies te verliezen door deze drukte? En wie betaalt de prijs?
De drukste leiders zijn niet degenen met de meeste productief. Vaak zijn zij het meest geïsoleerd. En isolatie, hoe efficiënt het ook mag zijn, is geen strategie om duurzaam succes te bereiken.
