Er is een bepaald type leiderschapsfalen dat optreedt wanneer een leider een nieuwe, risicovolle rol op zich neemt. In het begin is het lastig, omdat het niet op een mislukking lijkt. Niemand werd ontslagen. Leiders voelen productiefzelfs heel noodzakelijk. Maar onder de oppervlakte brak er stilletjes iets. Getalenteerde mensen nemen niet langer zelfstandig beslissingen. Het team, ooit zelfverzekerd en onafhankelijk, heeft geleerd te wachten. Er ontstaat een cultuur van escalatie, die vaker voorkomt en duurder is dan de meeste organisaties weten.
De schade stapelt zich op in lagen. Niet-betrokken werknemers schaden de wereldeconomie en geschat op 8,8 biljoen dollar Elk jaar ging de productiviteit verloren, en het vrijwillige personeelsverloop had ook gevolgen voor Amerikaanse bedrijven $1 biljoen per jaar. Het vervangen van medewerkers kost doorgaans geld een half tot twee keer Hun jaarsalarissen liggen op een laag niveau. Als de wortel van het probleem een leider is die anderen niet laat leiden, dan is dit geen managementprobleem. Dit zijn organisatiekosten.
De inzet wordt steeds groter. Eerste keer managers, vaak daar 60-80%zeiden dat ze weinig of geen leiderschapstraining kregen voordat ze promotie kregen, en bijna de helft Van alle mislukte leiderschapstransities wordt dat aantal gedeeltelijk bepaald door het vermogen om medewerkers effectief te leiden en te managen. Wat er veranderd is, is dat AI gereedschap is eigendom van taken actief overdragen omlaag. Leiders die doorgaan met micromanagen en escalatie aanmoedigen, zullen te maken krijgen met directe conflicten met een steeds capabeler personeelsbestand.
Ter illustratie: Donna werd gepromoveerd tot een positie met veel zichtbaarheid en erfde iets zeldzaams: een operationeel uitmuntendheidscentrum dat als een goed geoliede machine draaide. Dit team is gebouwd door een leider die ervaren professionals als zodanig behandelt. Zendingen gaan de deur uit als ze klaar zijn. Beslissingen worden genomen door degenen die het dichtst bij het werk staan.
Binnen zestig dagen had Donna het stilletjes ontmanteld. Hij introduceerde check-ins vóór vergaderingen, positioneerde zichzelf als eindbeoordelaar van alle uitkomsten en nam beslissingen met een frequentie die het team in verwarring bracht. Wanneer een senior directeur zonder zijn goedkeuring een klantrapport stuurde, presenteerde hij dit aan anderen. Het signaal is duidelijk: niemand kan dit team verlaten zonder via mij te gaan.
Met tegenzin paste het team zich aan. Ze stoppen met het nemen van beslissingen en nemen het initiatief. Binnen vier maanden namen twee toppresteerders ontslag. Een derde verhuist intern. De klanttevredenheidsscores kelderden. Donna werd veertien maanden na zijn aankomst vervangen, met hoge kosten voor het werven van vervangers, institutionele kennis en de tijd die nodig was om de eigendomscultuur weer op te bouwen. Dit alles kan niet worden vermeden. Dit komt door één gewoonte: het onvermogen om mensen het werk te laten doen dat ze moeten doen.
Hoe zorg je ervoor dat je niet verantwoordelijk bent voor een escalatiecultuur? Als uw beste mensen aarzelend lijken, als uw team om toestemming vraagt wanneer ze mogen optreden, of als u een knelpunt bent in een besluitvormingsketen, wordt het tijd dat u uzelf drie belangrijke vragen stelt.
1. Hebben mijn beslissingen mij echt nodig, of neem ik alleen maar beslissingen die mij nodig hebben?
Er is een aanzienlijk verschil tussen beslissingen die echt uw autoriteit vereisen, en beslissingen waarvan u hebt vastgesteld dat uw team ze zal produceren. Ze groeien van kleine interventies: publieke correcties, inzendingen die zonder uitleg worden teruggestuurd, regelmatig geplande kick-off meetings totdat ze beleid worden. Ze leken allemaal op leiderschap. Gezamenlijk leren ze de samenleving dat hun oordelen tijdelijk zijn.
Laatste onderzoek ontdekte dat micromanagement, gedefinieerd als buitensporige controle, frequente interventies en onwil om te delegeren, de creativiteit van werknemers consequent vermindert, de psychologische veiligheid vermindert en het vertrouwen dat nodig is voor goede prestaties aantast. Nauwlettend toezicht duidt op wantrouwen en verzwakt in de loop van de tijd de relatie tussen leider en ondergeschikte. Het team vertraagt niet alleen. Het stopt met groeien.
Vraag jezelf af: Welk percentage van de beslissingen die op u gericht zijn, zouden goed genomen kunnen worden door de mensen die u in dienst heeft? Als het antwoord meer dan een derde is, ben jij hoogstwaarschijnlijk de blokkeerder en niet de veiligheid. Controleer de laatste tien dingen: waren de resultaten anders vanwege uw betrokkenheid, of hadden ze eenvoudigweg uw aanwezigheid nodig?
2. Bouw je een team of bouw je afhankelijkheden op?
De duurste organisaties om te runnen zijn niet de organisaties met te veel mensen. Dit zijn de mensen die nooit vooruitgang hebben geboekt op de leercurve. Wanneer escalatie de norm wordt, verwerven medewerkers op junior- en middenniveau niet het oordeel, vertrouwen of de verantwoordelijkheid die voortkomt uit het nemen van beslissingen. Deze producten worden in de loop van de tijd duurder, niet omdat hun lonen stijgen, maar omdat hun productie nooit toeneemt.
Vraag jezelf af: Wanneer was de laatste keer dat iemand in uw team een belangrijke beslissing nam zonder u, en u was blij dat hij of zij dat deed? Als die vraag moeilijk te beantwoorden is, betekent dit dat uw team om u heen groeit, en niet dankzij u.
3. Zou uw team uw omgeving als psychologisch veilig omschrijven?
Een cultuur van escalatie en psychologische veiligheid kunnen niet naast elkaar bestaan. Wanneer mensen leren dat het nemen van eigenaarschap het risico met zich meebrengt van publieke correctie of stille afkeuring, stoppen ze met het nemen van eigenaarschap. Ze voldoen, verbeteren en beschermen zichzelf door te vertragen. Professor Amy Edmondson van de Harvard Business School, die de term bedacht psychologische veiligheid van het teamdefinieert het als de gedeelde overtuiging dat een team veilig interpersoonlijke risico’s kan nemen, en stelt dat teams zonder deze overtuiging de openhartigheid en het initiatief zullen missen die nodig zijn om op het hoogste niveau te presteren. Een escalatiecultuur is in de kern een falen van de psychologische veiligheid.
Uit onderzoek blijkt dat wanneer leiders transparant en consistent handelen, zij dat ook zullen doen om onduidelijkheid en risico te verminderen Medewerkers associëren zich met hun eigen besluitvorming. Wanneer ze signaleren dat beoordelingen onbetrouwbaar zijn, internaliseren medewerkers deze en stoppen ze met het toepassen ervan.
Vraag uw team niet of zij zich veilig voelen om iets te zeggen. Kijk wat ze doen. Weigeren ze de bijeenkomst of wachten ze op jouw signaal? Dragen ze vrijelijk ideeën bij, of wachten ze tot ze worden uitgenodigd? Die patronen onthullen de cultuur die je hebt opgebouwd, welke cultuur je ook denkt te hebben.
Wees geen leider die achterblijft
Donna’s verhaal eindigt niet met een dramatische confrontatie. Het eindigde rustig, zoals de meeste verhalen over een escalerende cultuur. De prestaties nemen af. De toppers blijven over. De exit-transitie werd met succes beheerd. De groep herbouwde, tegen hoge kosten.
De leiders die zich zullen ontwikkelen zijn niet degenen die de keten van besluitvorming stevig in handen hebben. Dit zijn mensen die teams hebben gebouwd die in staat zijn om zonder hen in de kamer te werken, hun oordeel te verdelen in plaats van taken te delegeren, en die begrijpen dat hun grootste invloed het ontwikkelen van mensen is die resultaten leveren.
Als jouw team alles voor je geeft, is dat geen teken dat je onmisbaar bent. Dat is een teken dat er iets mis is. De belangrijkste vraag is niet of je het kunt repareren. Het hangt ervan af of je bereid bent op te letten.
