Het klinkt als een voor de hand liggende zakelijke beslissing: het personeelsbestand verminderen, de kosten verlagen en de efficiëntie aan de markt kenbaar maken. Wanneer Blok CEO Jack Dorsey schrapte meer dan 4.000 banen (bijna de helft van het personeelsbestand van het bedrijf). AIgedreven efficiëntiewinsten dus bedrijfsaandelen stijgen meer dan 20% in een paar uur. Citi-groep voert het plan van CEO Jane Fraser uit om tegen eind 2026 20.000 banen te schrappen. Morgan Stanley heeft onlangs zijn personeelsbestand met 2.500 posities teruggebracht in de belangrijkste bedrijfsdivisies, ondanks recordomzet in 2025.
De aankondiging was ingelijst als strategische reset. De markt beloont ze vaak.
Maar de echte gevolgen zijn zelden zichtbaar in de aandelenkoersen. Ze verschenen de volgende maandagochtend, toen de mensen nog steeds aan hun bureau zaten en probeerden uit te vinden wat er zojuist was veranderd.
Wat veel leidinggevenden ontdekken is dat organisaties niet alleen op minder mensen moeten draaien. Banen die voorheen snel evolueerden, begonnen op wrijving te stuiten. Het team werd voorzichtiger in hun handelen. Het momentum vertraagde.
Dit patroon is geen teken van onthechting. Het is structureel. Wanneer het aantal medewerkers snel verandert, informeel systeem waarmee het team efficiënt kan opereren, verdwijnt samen met de mensen die het hebben meegebracht. Het gezag wordt onduidelijk, de risicotolerantie neemt af en de samenleving wacht op signalen alvorens te handelen.
Organisaties moeten opereren met minder context, minder coördinatie en lossere systemen, terwijl leiders nog steeds maximale prestaties verwachten.
Door ons werk door advies en coaching te bieden aan senior leiders:Kathryn als leidinggevende en teamcoach en Jeni als uitvoerende adviseurs en experts op het gebied van leiderschapsontwikkeling hebben we deze dynamiek zich zien herhalen door middel van herstructureringen, fusies en strategische scharnierpunten. Ontslagen ontslaan niet alleen mensen. Ze elimineren ook informele netwerken, ongeschreven besluitvormingsregels en institutioneel geheugen die de voortgang van het werk bevorderen. Wat overblijft is een personeelsbestand dat met minder middelen werkt psychologische en operationele brandstof– terwijl het leiderschap nog steeds op volle kracht prestaties verwacht.
Voor het herstellen van het momentum is meer nodig dan zekerheid. Hier zijn vijf acties die leiders kunnen ondernemen om teams te helpen grip te krijgen.
1. Noem de nadelen
De meeste leiders proberen snel door de pijn heen te komen na een ontslag. Ze plannen vergaderingen, kondigen een nieuw organigram aan en gaan onmiddellijk verder met de volgende reeks prioriteiten. Maar te snel doorgaan werkt vaak averechts.
Toen Citi CEO Jane Fraser Door tegen werknemers te zeggen: “We worden niet beoordeeld op inspanning. We worden beoordeeld op onze resultaten”, is de boodschap van het bedrijf duidelijk. Maar voor degenen die achterblijven, hebben de impliciete emoties – verdriet, schuldgevoelens, angst – geen doel. Mensen die zojuist hun collega’s hun baan hebben zien verliezen bij bedrijven met recordinkomsten ervaren dit vaak de schuld van de overlevenden naast diepe onzekerheid over wat er daarna zal gebeuren.
Toegeven dat de realiteit dit niet vereist performatief optimisme. Dit betekent ruimte creëren voor een eerlijk gesprek. De leider demonstreert op passende wijze kwetsbaarheid help het team te verwerken wat er is gebeurd en begin het vertrouwen weer op te bouwen.
Houd binnen 48 uur na de aankondiging van het ontslag een klein groepsgesprek (niet meer dan 15 personen) met de overige teamleden. Wees bereid om te luisteren in plaats van te presenteren. Twee vragen kunnen een gesprek openen:
1) Waar maak je je op dit moment het meeste zorgen over?
2) Wat heb je van mij nodig?
Leg thema’s vast en reflecteer ze via gemeentehuizen en schriftelijke updates, zodat werknemers zien dat hun zorgen de leiderschapsreacties vormgeven.
Het erkennen van verlies vertraagt het herstel niet. Hierdoor wordt emotionele stagnatie weggenomen die het team ervan weerhoudt vooruit te komen.
2. Reset het eigendom van de beslissing
Een van de meest onzichtbare gevolgen van ontslagen is hoe snel het eigendom van beslissingen vertroebelt.
Wanneer teams kleiner worden, verdwijnen verantwoordelijkheden zelden – zo is het nu eenmaal herverdeeld snel en vaak informeel. Het project heeft duidelijk zijn eigenaar verloren. De besluitvorming begint hogerop te komen in de commandostructuur. Mensen worden minder zeker van wie de autoriteit krijgt handeling.
De leiders die verkort de afstand tussen vragen en antwoorden gaat snel om de duidelijkheid van de besluitvorming te herstellen door drie vragen voor elke belangrijke workflow te beantwoorden:
- Wie is eigenaar van het besluit?
- Wie moet input leveren?
- Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering zodra een besluit is genomen?
Na ontslagen vertragen teams zelden omdat ze alleen hun vaardigheden verliezen. Vaak vertragen deze beslissingen omdat de beslissingsarchitectuur van de organisatie stilletjes is veranderd – en niemand deze opnieuw heeft opgebouwd.
3. Het psychologische contract opnieuw opbouwen
Zodra de eerste schok voorbij is, gaan veel teams de tweede fase in: herijking. Werknemers beginnen hun relatie met de organisatie opnieuw te beoordelen, en wat de beloningen zijn. Dat impliciete toestemming de dingen die ooit de manier bepaalden waarop mensen hun werk benaderden – hoeveel moeite ze moesten doen om te investeren, hoeveel risico ze moesten nemen, hoe veilig hun toekomst was – zijn veranderd.
Onlangs vragenlijst van de ontslagen slachtoffers zei 65% dat ze een kostbare fout hadden gemaakt of aarzelden om op het werk te handelen na een ontslag vanwege een gebrek aan training, en bijna de helft meldde een afname van het moreel en de betrokkenheid. Mensen worden vaak voorzichtiger tijdens vergaderingen, minder bereid om ideeën ter discussie te stellen en meer gefocust op het beschermen van hun eigen rol dan op het helpen van het bredere team om succes te behalen.
Sommige bedrijven experimenteren met manieren om deze contracten te behouden, zelfs als de technologie hun rol verandert. JPMorgan Chase biedt één model voor het opnieuw opbouwen van die contracten. In plaats van werknemers te elimineren die door AI zijn vervangen, vertelde Jamie Dimon, CEO van JPMorgan Chase, aan het bedrijf herplaatsing hen naar andere rollen met omscholing, hulp bij verhuizing en inkomenssteun. “We hebben mensen van AI vervangen,” zei Dimon, “en we bieden ze andere banen aan.” Dit soort signalen bepalen hoe medewerkers de toewijding van de organisatie aan hen interpreteren.
Het herstel van vertrouwen vergt meer dan alleen geruststelling. Leiders moeten door middel van consistente beslissingen en duidelijke communicatie aantonen dat initiatief en oordeelsvermogen gewaardeerd blijven – en dat werknemers gesteund zullen worden wanneer zij deze in praktijk brengen.
Zonder een dergelijke reset blijven werknemers vaak in een vast patroon zitten, wachtend op de volgende verandering in plaats van volledig te investeren in het werk dat voor hen ligt.
4. Beperk je prioriteiten tot wat echt belangrijk is
Wanneer een team plotseling krimpt, worden de verwachtingen zelden waargemaakt. De strategie kan dezelfde blijven, maar het organisatorisch vermogen om deze uit te voeren is zeldzaam.
Wanneer de prioriteiten onveranderd blijven terwijl de middelen afnemen, worden teams met een ander probleem geconfronteerd: te veel concurrerende vragen om beperkte aandacht. In plaats van sneller te gaan, besteden mensen meer tijd aan het bepalen waar ze zich op moeten concentreren. Het resultaat is geen versnelling – het is verlamming vermomd als drukte.
Het herstel van het momentum vereist strategische vereenvoudiging. Dit betekent dat we moeten identificeren wat er echt toe doet in de volgende fase van het werk van de organisatie en expliciet moeten zijn over wat dat zou kunnen zijn. Projecten die ooit belangrijk leken, moeten mogelijk worden gepauzeerd. Initiatieven die voorheen “nice to do” waren, passen mogelijk niet meer binnen de mogelijkheden van de organisatie.
Houd binnen twee weken na een aanzienlijke personeelsreductie een prioriteitsresetsessie. Vraag: Als we dit kwartaal maar drie dingen zouden kunnen bereiken, wat zouden dat dan zijn? Maak deze drie dingen vervolgens zichtbaar, herhaald en voorzien van de juiste middelen.
Duidelijkheid over prioriteiten vermindert twijfel. Als mensen begrijpen waar ze zich op moeten concentreren, is de kans groter dat ze met vertrouwen verder gaan.
5. Zorg voor zichtbare overwinningen
Na een groot personeelsverloop komen teams vaak in een holdingpatroon terecht. Gemeenschappen aarzelen om actie te ondernemen, omdat ze wachten om te zien of er nog meer verstoringen zullen optreden.
Leiders die teams helpen het momentum terug te winnen, vertrouwen niet alleen op berichten. Zij creëerden het begin, zichtbare overwinning– het oplossen van al lang bestaande operationele problemen, het bereiken van toekomstige mijlpalen of het doorvoeren van kleine verbeteringen die voorheen vastliepen. Het hoeft niet groot te zijn om belangrijk te zijn.
Kleine overwinningen zijn belangrijk omdat ze het verhaal dat teams zichzelf vertellen over wat had kunnen gebeuren resetten. In plaats van zich te concentreren op wat verloren was gegaan, begonnen mensen in te zien dat de organisatie nog steeds vooruit kon. Vertrouwen keert niet alleen terug door zekerheid. Dat was toen mensen zien dat het momentum hersteld is.
Ontslagen kunnen strategieën en kosten veranderen. Het ontwricht ook stilletjes de manier waarop het werk feitelijk wordt gedaan. En in de huidige golf van AI-gestuurde personeelsinkrimpingen vindt die ontwrichting plaats op een schaal en snelheid die de meeste organisaties niet kunnen verwerken.
Leidinggevenden die goed op dit moment inspelen, proberen niet alleen maar resultaten te boeken. Ze herstellen ook de voorwaarden die prestaties weer mogelijk maken: duidelijke autoriteit, herstel van vertrouwen, aanscherping van prioriteiten en concreet bewijs dat vooruitgang mogelijk is.
De aandelenkoers weerspiegelt de aankondiging. Wat volgt is een leiderschapsprobleem – en het vereist een leiderschapsoplossing.
