Iedereen die mij kent, weet dat ik een optimist, vreugdezoeker en workaholic ben die toegewijd is aan het leiden van een vreugdevolle rebellie tegen stress en burn-out. Dus toen vrienden me begonnen te taggen in berichten over Amerikaanse skaters Alysa Liu’s opwindende gouden medaillewinst op de Olympische Winterspelen in Milaan merkte ik het. Want dit is niet alleen een sportverhaal. Dit is een leiderschapsverhaal.
Toen Liu op het hoogtepunt van haar carrière stopte met wedstrijdschaatsen, was dat niet omdat het haar aan moed ontbrak. Dat komt omdat harder proberen zijn vreugde zou opofferen. Die keuze druist in tegen alles waarvoor we toppresteerders prijzen: doorgaan. Beheers het. Stop nooit.
In een interview met Associated Press, legde Liu uit een leven dat gereduceerd is tot herhaling: alleen wonen in het Olympisch Trainingscentrum, pendelen tussen de slaapzalen en de arena, te horen krijgen wanneer je moet trainen, wat je moet eten – om vervolgens wakker te worden en het de volgende dag allemaal opnieuw te doen. Er is weinig ruimte voor verkenning of identiteit buiten de sport. Naarmate de tijd verstreek, bekommerde hij zich niet meer om de belangrijke details: de muziek, de kostuums, zelfs de creatieve inbreng. Anderen maken die keuzes. Het werk wordt gemechaniseerd. Uiteindelijk begon ze niet zozeer haar talenten in twijfel te trekken, maar haar gevoel van eigenwaarde. Ze vroeg zich af wie ze was buiten een systeem dat haar volledig definieerde door haar uiterlijk, en zei: ‘Ik voelde me een marionet die andere mensen gebruikten.’
Wat Liu beschrijft is wat er gebeurt als de prestatieomstandigheden onhoudbaar worden. En hij is niet de eerste jonge topsporter die dit soort leiderschap modelleert.
Op de Olympische Spelen van 2021 in Tokio, Simone Biles treedt af van enkele finales om zijn geestelijke gezondheid en fysieke veiligheid te beschermen. Op dat punt is de reactie gepolariseerd. Het culturele script vertelt ons dat hij moet volhouden. Winnaars stoppen niet. Zodat leiders niet aftreden.
Maar Biles demonstreerde iets veel genuanceerder: situationeel bewustzijn onder extreme stress. Hij realiseerde zich dat zijn geest en lichaam niet synchroon liepen, en hij weigerde een grote mislukking te riskeren in naam van de optica. Wat veel mensen zwakte noemen, is in feite zelfgedisciplineerd leiderschap.
Hoewel Biles en Liu de mythe ontkrachten dat hoge prestaties zelfuitroeiing vereisen, creëren werkplekken elke dag vergelijkbare omstandigheden voor hun werknemers – alleen met een Outlook-kalender, en niet met een Olympische routine.
STRESS HERVORMT CARRIÈRE
Dat Nationaal onderzoek naar stress en geluk op de werkplek 2026 van The Center for Joyful Work laat zien dat stress niet alleen een prestatieprobleem van het moment is; het is een kwestie van leiderschapspijplijn voor de toekomst. Chronische stress op het werk kan carrières veranderen. Bijna tweederde van de Amerikaanse werknemers overweegt hun carrière op te zeggen vanwege stress. Bijna de helft verlaagde daardoor zijn carrièredoelen. En meer dan de helft vermijdt het managen van andere mensen helemaal.
We hebben de neiging om burn-out te beschouwen als een probleem van individuele veerkracht. Maar wat Liu’s verhaal (en haar gegevens) ons vertellen is iets veel systematischer: wanneer drukte de rand van vreugde wegneemt, trekken zelfs de meest gepassioneerde mensen zich uiteindelijk terug.
In mijn eigen leven vertelden familie en vrienden me dat ik te hard werkte, lang voordat ik het aan mezelf toegaf. Ik verzekerde hen – en mezelf – dat ik het rustiger aan zou doen zodra het volgende grote project klaar was. Maar er is altijd nog een ander groot project.
Er kwam lof. Zo ook met promoties. Dat geldt ook voor angst. Ik was overweldigd, uitgeput en verward. Eindelijk kreeg ik de droombaan waar ik zo hard voor had gewerkt. . . Dus waarom ben ik zo ellendig?
Op het moment dat ik werd geconfronteerd met een simpele vraag: “Wat zijn je hobby’s? Wat doe je voor de lol?”, Besefte ik dat ik geen antwoord had. Net als Liu heb ik mijn doel van werken bereikt. En net als Liu verloor ik mezelf daarbij.
Het was geen persoonlijke mislukking. Dat is wat er gebeurt als we vergeten dat prestatie en plezier partners zijn, en geen uitwisseling.
VREUGDE BRANDSTOFPRESTATIES, VOORAL BIJ BOVENSTAANDE
Liu ging niet alleen weer schaatsen. Hij kwam op een andere manier terug. Toen hij hem in Milaan zag, was zijn opwinding onmiskenbaar, zowel op het ijs als buiten het veld. Die vreugde is de brandstof die zijn prestatie naar het podium katapulteert.
Nationale onderzoeken bevestigen dat plezier de sleutel is tot succes op het werk: 79% van de Amerikaanse werknemers zegt dat het belangrijk is om hun beste werk te doen. Onder leidinggevenden stijgt dit cijfer naar 89%. Toch zegt 57% dat ze minder plezier ervaren op het werk dan ze zouden willen.
Dat vreugde kloof– het verschil tussen hoeveel plezier mensen moeten hebben en hoeveel ervaring ze daadwerkelijk hebben – veroorzaakt prestatieverschillen. En prestaties worden niet alleen bepaald door vaardigheden en inspanning, maar ook door de omstandigheden waarin het werk plaatsvindt. Als er sprake is van opwinding, worden mensen meer gefocust, veerkrachtiger en nemen ze betere beslissingen. Als die er niet zijn, wordt de inspanning onhoudbaar.
En een van de grootste blokkers? Overstromingen.
HET IS EEN BUITENGEWOON WERK OM GELUK TE VERWIJDEREN
Liu’s meedogenloze trainingsschema is de versie van een topsporter van opeenvolgende vergaderingen en opgestapelde deadlines. Uit dit onderzoek bleek dat planningsstress de meest voorkomende van de vijf soorten werkstress was. Exorbitante werkdruk wordt genoemd als de belangrijkste factor die Amerikaanse werknemers ervan weerhoudt vreugde op het werk te ervaren.
Met andere woorden: we ontwerpen werk op een manier die systematisch de dingen uitsluit die hoge prestaties stimuleren. Als de kalender zo is ingepakt dat mensen niet kunnen nadenken, herstellen of creëren, is dat geen probleem tijdmanagement probleem. Het was een leiderschapsbeslissing.
GEFORCEERDE POSITIVITEIT IS GEEN GELUK
Het is belangrijk om vreugde te onderscheiden van giftige positiviteit.
Vreugde op het werk is een fundamenteel en authentiek gevoel en doel in wat we doen, centraal in onze relaties, en in momentum en vooruitgang. Geforceerde positiviteit is de ‘alleen maar goede sfeer’-benadering van systemische stress: het is de druk om positief te blijven terwijl stress en uitdagingen worden genegeerd of genegeerd.
Het probleem is niet ‘positiviteit’. Het probleem is inauthenticiteit. Wanneer de woorden van iemand zeggen: ‘alles is in orde’, maar zijn lichaam zegt ‘bedreiging’, voelen de mensen om hem heen dat – en neemt het vertrouwen af. Onderzoek toont zelfs aan dat een gedwongen positieve houding de stress verhoogt en de vreugde vermindert. Bijna tweederde (65%) geeft aan dat een gedwongen positieve houding uitputtend is, terwijl 64% zegt dat er van hen verwacht wordt dat ze positief overkomen op het werk, zelfs als ze dat niet zo voelen.
Vreugde bestaat in de stille ruimte tussen onze emoties – wanneer we geworteld zijn in wat het belangrijkst is. Geen behoefte aan perfectie. Het heeft gewoon ruimte nodig. En dat is het probleem: als we gestrest, overweldigd en uitgeput zijn, gaat de vreugde niet weg; het wordt alleen maar krap.
Wat zo inspirerend is aan Liu’s terugkeer op het ijs, is dat hij niet alleen ‘met een glimlach rondkwam’, maar dat hij de zaken omdraaide. Hij maakt ruimte voor vreugde.
ONDERSTEUNINGSSYSTEMEN ZIJN BELANGRIJK, MAAR DE TOEGANG IS NIET GELIJK
Liu’s terugkeer onderstreept ook het belang van steun. Hij ging van isolatie naar verbinding – met familie, vrienden en coaches.
Op de werkplek varieert de toegang tot ondersteuning sterk per rol. Hoewel 78% van de leidinggevenden aangeeft een ondersteuningssysteem te hebben dat hen helpt stress te beheersen, daalt dat aantal tot 57% voor managers en slechts 49% voor individuele medewerkers.
We gaan er vaak van uit dat ondersteuning een persoonlijke verantwoordelijkheid is: ‘bouw je netwerk op’, ‘vraag om hulp’. Maar de steun is ook structureel. Leiders ontwerpen systemen die stressvolle gesprekken normaliseren of het zwijgen opleggen.
Teams kunnen beginnen door aandacht te besteden aan vroege stresssignalen: gemiste deadlines, weinig energie, prikkelbaarheid, stilte in vergaderingen. Wanneer stress vroegtijdig wordt opgemerkt en collectief wordt behandeld, is de kans kleiner dat deze in een burn-out verandert.
WAT GEN Z BETEKENT
Liu maakt deel uit van Gen Z en context is belangrijk. Uit het onderzoek bleek dat stress een sterker negatief effect heeft op de jongere generatie. Dezelfde stressoren die oudere werknemers als onoverkomelijk ervaren, worden waarschijnlijk ook door jongere werknemers ervaren. Ze ervaren vaker stress en voelen de impact ervan intenser: een dubbele last van frequentie en impact.
Maar Gen Z negeert stresssignalen niet. Ze geven ze namen, die de bereidheid tot organisatorische verandering aangeven. Leiders die de stress negeren die jonge werknemers ervaren, zijn zich niet bewust van de toekomst van de arbeidswereld. Leiders die luisteren, vinden misschien een generatie die klaar is om samen gezondere, beter presterende werkplekken te creëren.
Leiderschapsmandaat
U kunt statistieken lezen over vreugde die de cognitieve flexibiliteit, het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen verbetert. Of je kunt Liu zien skaten.
Zijn gouden medaille was niet het resultaat van zijn harde werk. Het was een andere schaatsuitslag. Minder stress + meer plezier = betere prestaties.
De vraag voor leiders is niet of mensen verder kunnen. Dat kunnen ze. De vraag is: hoeveel gaat het kosten, en voor hoe lang?
Als we duurzame hoge prestaties willen, moeten we ontwerpen voor plezier, niet alleen voor duurzaamheid. Dit betekent dat we de werklast opnieuw moeten bekijken, echte emoties moeten normaliseren, echte ondersteuningssystemen moeten opzetten en moeten luisteren, vooral naar de jongere generaties, die aangeven dat het oude model niet werkt.
Want hoewel doorzettingsvermogen je het seizoen kan opleveren, levert vreugde je een goed geleefd leven op.
