Dit jaar is het aantal moeders met jonge kinderen dat de Amerikaanse arbeidsmarkt verlaat, tussen januari en juni het scherpst gestegen afwijzen in ruim vier decennia. Dit is geen toeval – en het is niet te wijten aan een gebrek aan ambitie.
In alle bedrijfstakken beoordelen vrouwen opnieuw hoe – en of – werk in hun leven past. Niet omdat ze achteruit willen gaan, maar omdat veel werkplekken nog steeds zijn ontworpen op basis van verouderde veronderstellingen over wie diensten levert en hoe het werk wordt gedaan. Terwijl leiders debatteren over de mandaten om weer aan de macht te komen, zijn vrouwen stilletjes aan het rekenen – en beslissen of hun ambtstermijn de kosten waard is.
Dit is geen vrouwenprobleem. Dit is een ontwerpfout. En dit is een van de dingen die leiders kunnen verbeteren.
DE EEUWIGE STRIJD VAN DE DUBBELE SHIFT
De pandemie heeft een al lang bestaand dilemma blootgelegd en verergerd: hoe werkende vrouw kunnen hun carrière in evenwicht brengen met de eisen van hun gezin. Zelfs jaren later, in huishoudens met twee inkomens, vrouwen blijf dragen het grootste deel van de verantwoordelijkheden in de zorg, die vaak werk, kinderopvang, ouderenzorg en de onzichtbare maar nooit eindigende mentale tol die daarmee gepaard gaat, omvatten. Zelfs vandaag de dag hebben veel vrouwen nog steeds twee voltijdbanen: één op het werk en één thuis.
In een recente werkplekstudies uitgevoerd door mijn bedrijf geeft 65% van de werkende moeders aan dat zij meer verantwoordelijkheden op het gebied van de huishoudelijke en kinderopvang op zich nemen dan hun partners, en bijna de helft zegt dat zij de meeste mentale en emotionele lasten thuis dragen. Wanneer de werkplekken rigide en weinig ondersteunend blijven, zullen deze spanningen alleen maar toenemen, waardoor vrouwen richting een burn-out zullen worden geduwd of de beroepsbevolking helemaal zal verlaten.
Nu dreigen rigide return-to-office (RTO)-mandaten het probleem te verergeren. Voor het eerst sinds COVID ervaren de meeste Fortune 100-bedrijven dit herimplementatie van een fulltimebeleid op kantooren vrouwen behoren tot de groepen die het zwaarst getroffen worden. In ons onderzoek zeiden drie van de vier werkende vrouwen dat het RTO-mandaat het voor hen moeilijk maakte om op de lange termijn op de arbeidsmarkt te blijven.
DE HOGE KOSTEN VAN HET VERLIES VAN TALENT VAN SENIOR VROUWEN
Het ondersteunen en behouden van vrouwelijk talent gaat niet alleen over gelijkheid; het gaat om concurrentievoordeel. Hoewel het verlies van toptalent, van beide geslachten, een verwoestende impact kan hebben, heeft het vertrek van vrouwelijke senior leiders bredere financiële en culturele gevolgen.
De business case is duidelijk: wanneer vrouwen 30% of meer van de leidinggevende functies in een organisatie of bedrijf bekleden beter presteren zijn collega’s. Op een competitieve arbeidsmarkt kan het vermogen om toptalent aan te trekken en te behouden – inclusief hoogopgeleide en ervaren vrouwen – het groeitraject van een bedrijf maken of breken.
HERONTWERP: FLEXIBILITEIT, ONDERSTEUNING EN VERTROUWEN
De oplossing is niet om meer arbeidsvoorwaarden te krijgen. Het is het herontwerpen van werk.
Ik ben een groot voorstander van de waarde van persoonlijk samenkomen. Het kantoor creëert verbindingen en versterkt de cultuur op manieren die op afstand moeilijk te repliceren zijn. Ze bieden een omgeving voor samenwerking en probleemoplossing. Maar de terugkeer naar kantoor zou de uitdagingen waarmee veel werknemers, vooral verpleegkundigen, te maken krijgen, kunnen verergeren als ze niet verstandig worden gedaan. De structuur van het werk is net zo belangrijk als de locatie waar het wordt uitgevoerd.
Flexibiliteit gaat niet over het laten varen van verwachtingen of het vermijden van kantoor. Het gaat erom dat medewerkers hun tijd verantwoord kunnen beheren en resultaten kunnen leveren binnen een duidelijk, goed ontworpen raamwerk. Uit ons onderzoek blijkt dat 90% De meeste werknemers zijn van mening dat het terugkeer-naar-kantoorbeleid – zowel hybride als voltijdbeleid – succesvoller zal zijn als bedrijven dit combineren met echte ondersteuning, waaronder geestelijke gezondheidszorg, redelijke flexibiliteit en leiders die evenwicht en vertrouwen modelleren.
Ik heb dit uit de eerste hand meegemaakt. Bijna tien jaar lang heb ik een carrière als leidinggevende opgebouwd terwijl ik voor mijn vader zorgde door herhaalde ziekenhuisopnames en ernstige ziekten. Ik had het geluk dat ik de steun kreeg van mijn man, vrienden en familie, maar wat dit echt mogelijk maakte, was de flexibiliteit en het vertrouwen dat mijn manager mij gedurende die tijd gaf. Dat vertrouwen wordt niet zomaar gegeven; Ik heb het verdiend door inzet en prestaties. In ruil daarvoor maakte hun steun tijdens een van de moeilijkste periodes van mijn leven mij enorm loyaal aan mijn bedrijf en een sterkere, meer empathische leider.
Praktische ondersteuning is net zo belangrijk. Een flexibel verlofbeleid, back-updiensten voor noodgevallen, middelen voor ouderenzorg en diensten op het gebied van de geestelijke gezondheidszorg zijn geen extraatjes; ze zijn infrastructuur en de basis voor productiviteitbetrokkenheid en loyaliteit. Het bedrijf investeerde miljoenen dollars in kantoorruimte en technologie. Om echt van deze investeringen te kunnen profiteren, moeten ze ook investeren in systemen die mensen in staat stellen consistent, gefocust en klaar om hun beste werk te leveren, te presteren.
En het gaat niet alleen om vrouwen. Veertig procent mannen beschouwen zichzelf nu als de belangrijkste verzorgers van hun gezin. Als organisaties hier geen ondersteuning voor bieden, zal de onbalans die veel vrouwen ervaren nog groter worden. Ik weet uit mijn eigen leven dat ik zelfs vandaag de dag mijn werk en gezinsverantwoordelijkheden niet zou kunnen beheren zonder de medewerking van mijn man.
BLAUWDRUK VOOR SUCCES
Bedrijven staan voor een duidelijke keuze: vasthouden aan verouderde veronderstellingen over werk en het risico lopen getalenteerde vrouwen kwijt te raken of de manier waarop zij banen ondersteunen verder te ontwikkelen. Sommige organisaties zullen in een hybride model opereren; anderen keren volledig terug naar kantoor. De echte onderscheidende factor is niet het beleid zelf; het hangt af van hoe leiders het werk binnen hen ontwerpen en ondersteunen, vooral voor zorgverleners.
Het herontwerpen van banen betekent niet dat de normen worden verlaagd. Dit betekent dat we de verwachtingen moeten afstemmen op hoe het leven werkelijk werkt, en dat we mensen de structuur, ondersteuning en het vertrouwen moeten geven die ze nodig hebben om op een hoog niveau te presteren. Op deze manier gebouwde werkplekken behouden niet alleen vrouwen, ze bouwen ook aan sterkere culturen, ontwikkelen betere leiders en leveren betere prestaties op de lange termijn.
Alison Borland is Chief People and Strategy Officer bij Modern Health.
