Jullie hebben al eerder samengewerkt. Je vertrouwt elkaar. Je weet hoe andere mensen denken onder druk. Op papier is dit de veiligste zet.
In veel opzichten is dat zo. Gedeelde geschiedenis zorgt voor snelheid: snellere beslissingen, eerlijke gesprekken en minder tijd om doelen te schetsen. Wanneer CEO’s voormalige collega’s naar hogere posities verheffen, voelt het onderliggende vertrouwen als raketbrandstof.
Maar bekendheid brengt ook verborgen risico’s met zich mee die executive teams veel vaker ondermijnen dan leiders verwachten.
Wat ik keer op keer zie in directieteams die op een gedeelde geschiedenis zijn gebouwd, is de stille vorming van een binnenste cirkel. Leiders die ‘teruggaan naar het verleden’ delen termen, context en overtuigingen die ze elders hebben opgedaan. Anderen, die vaak over vergelijkbare capaciteiten beschikken en beschikken over diepgaande institutionele kennis, bevinden zich buiten die sfeer.
Ik coachte een CEO die drie voormalige collega’s in zijn tienkoppige executive team bracht. Binnen een paar maanden werden belangrijke beslissingen vooraf besproken tussen de “Vier” vóór een formele bijeenkomst. De andere zes leiders werden steeds passiever, niet omdat ze daartoe niet in staat waren, maar omdat de beslissingen die ze eerder hadden genomen politiek riskant werden geacht.
De schade is niet opzettelijk veroorzaakt. Dit wordt veroorzaakt door relaties die nooit opnieuw worden afgestemd op een nieuwe realiteit, en door nieuwe relaties die nooit opzettelijk worden gecultiveerd.
De meest effectieve executive teams passen deze vier praktijken consequent toe om te voorkomen dat individuele excellentie uitmondt in organisatorische wrijving.
1. Verbinding
Goed presterende teams investeren tijd in het leren kennen van elkaar en van alle leden, en niet alleen van bekende gezichten, voordat ze zich verdiepen in de bedrijfsresultaten. Carrièrepaden, belangrijke beslissingen, wat hen energie geeft en wat hen frustreert.
Dit kost niet veel tijd. Een kleine investering vooraf zal zich maandenlang terugbetalen. Wanneer ik leidinggevenden buiten kantoor begeleid, begin ik vaak met een eenvoudige ‘mijn reis’-oefening waarbij ik beelden gebruik in plaats van woorden, om de ups en downs in mijn carrière, beslissingspunten en ten minste één passie buiten het werk weer te geven.
De impact is vaak onmiddellijk. Leiders die al tientallen jaren samenwerken, zeggen consequent dat ze iets nieuws leren over hun collega’s, nieuw aangeworven leidinggevenden voelen zich vanaf de eerste dag geen buitenstaanders en iedereen krijgt een beter inzicht in de manier waarop bestaand talent kan worden benut.
2. Verduidelijking van bijdragen
Elke leidinggevende begrijpt niet alleen wat hij bezit, maar ook hoe zijn bijdragen waarde creëren voor het bedrijf. Waar moet ik naartoe leiden? Waar steun ik anderen? Waar liggen mijn sterke punten die onbedoeld obstakels kunnen creëren?
Zonder deze duidelijkheid zullen leiders er niet in slagen hun eigen functies te optimaliseren. Silo’s zijn geen culturele mislukking; het is het natuurlijke resultaat van niet onderzochte individuele prioriteiten.
3. Opzettelijke herijking van relaties
Voor leiders met een gedeelde geschiedenis moeten relaties expliciet opnieuw worden geconfigureerd voor de nieuwe context. Wat bij het vorige bedrijf werkte, geldt hier niet automatisch. Aannames uit rollen uit het verleden, de manier waarop we beslissingen nemen, meningsverschillen, wie zich aan wie onderwerpt, moeten worden bestudeerd en niet geërfd.
Sterke teams komen expliciet terug op:
- Hoe beslissingen nu worden genomen (niet zoals voorheen)
- Hoe er naar verwachting meningsverschillen zullen ontstaan in dit bedrijf
- Welke informatie moet zich door de hele functie verspreiden, en niet alleen daarbinnen?
- Hoe spanning en conflict vanaf het begin in dit team naar boven zullen komen
Het gaat niet om het in twijfel trekken van overtuigingen; het gaat over het updaten van het besturingssysteem. De CFO die bij het vorige bedrijf uw collega was, rapporteert nu aan u. De CMO die u binnenhaalde was briljant in een rommelige start-up, maar dit is een beursgenoteerd bedrijf met wettelijke beperkingen. Dezelfde mensen, ander spel, andere regels. Zonder herijking zullen oude patronen stilletjes weer de kop opsteken, zelfs als ze het bedrijf of het team niet langer dienen.
4. Verantwoordelijkheid versus loyaliteit
Loyaliteit beschermt mensen. Verantwoording beschermt de prestaties.
In een samenhangend managementteam gaan leiders moeilijke gesprekken niet uit de weg en dekken ze elkaar niet af in naam van vertrouwen. Ze houden zich aan gedeelde normen, vooral als dat ongemakkelijk is.
Veel teams kunnen hier stoppen. Loyaliteit wordt vaak verkeerd geïnterpreteerd als cohesie, terwijl in werkelijkheid ongecontroleerde loyaliteit ervoor zorgt dat silo’s en territoriale oorlogen voortduren.
Hoe een geweldig executive team er in de praktijk uitziet
In de sterkste executive teams gebeurt er tijdens vergaderingen iets subtiels maar krachtigs.
Er ontstond een zijgesprek in de kamer. Eventuele inconsistenties worden vermeld voordat de beslissing definitief wordt gemaakt. Wanneer één stem domineert, komen anderen tussenbeide, niet om het gezag uit te dagen, maar om de samenhang te beschermen. Er wordt verwezen naar beslissingsrechten in plaats van aangenomen.
De CEO treedt niet op als scheidsrechter. Het team corrigeerde zichzelf.
Dat is een signaal van een doelbewust ontworpen team. En daarom werken deze teams sneller in een crisis. Overtuigingen zijn niet geërfd van het verleden; het is ontworpen voor vandaag.
De CEO die “The Four” heeft gecreëerd? Toen we deze patronen eenmaal aan het licht brachten en de verwachtingen opnieuw instelden, verbeterde de kwaliteit van de beslissingen en kwam het hele team weer bij elkaar. Maar dit vereist doelbewust ingrijpen, geen hoop.
De echte taak van de CEO
Als je een leiderschapsteam samenstelt uit mensen die je al kent, is het niet jouw taak om op vertrouwen te vertrouwen, maar om het te reverse-engineeren.
Zie het zo: u zou niet naar een nieuw kantoor verhuizen en dezelfde plattegrond behouden als uw vorige gebouw. Waarom zou je relatiepatronen van andere bedrijven, verschillende rollen en verschillende interesses importeren?
De beste leiderschapsteams onderdrukken de individualiteit niet. Ze exploiteren het door middel van opzettelijk relatieontwerp.
Gedeelde geschiedenis kan u op weg helpen. Alleen doelbewuste cohesie kan de prestaties in stand houden.
