Ik was een sleutelkind.
De meeste middagen kom ik thuis in een leeg huis, ga naar binnen met mijn eigen sleutel en denk na over het antwoord: huiswerk en snacks. Mijn ouders hadden de inherente overtuiging dat ik het zou overwinnen en dat alles goed zou komen.
Je leert snel. Als je vastloopt, improviseer je. Als je bang bent, word je praktisch. Als je hulp nodig hebt, beslis jij of het ‘de moeite waard’ is om anderen lastig te vallen. En als je de oudste bent – als je een ouder bent – krijg je verantwoordelijkheid zonder begeleiding, van wie je verwacht dat je ‘er wel achter komt’.
Dertig jaar later zie ik dat middenmanagers hetzelfde meemaken.
We geven ze sleutels in plaats van huisregels, verantwoordelijkheden in plaats van middelen, en verwachtingen in plaats van autoriteit – en reageren dan verbaasd als ze uitgeput raken, zich terugtrekken of stilletjes op zoek zijn naar een uitweg.
Harvard bedrijfsrecensie meldde onlangs dat middenmanagers zich psychologisch minder veilig voelen dan hun bazen en teams. Dit zou ons moeten tegenhouden, omdat middenmanagers de laag zijn waarop we vertrouwen om strategie in de realiteit te vertalen – en de realiteit in feedback die leiders daadwerkelijk kunnen gebruiken.
Middenmanagers falen niet. Ze ervaren het organisatorische huissleutelsyndroom: ze zijn geïsoleerd, hebben geen middelen, er wordt van hen verwacht dat ze ‘problemen oplossen’ en krijgen de schuld als er zich problemen voordoen.
Anatomie van het organisatiesleutelsyndroom
Spanningen in het middenmanagement zijn niets mysterieus. Het is structureel. En het heeft de neiging om onder drie voorspelbare omstandigheden te ontstaan.
1) Verantwoordelijkheid zonder middelen
Veel middenmanagers worden gepromoveerd omdat ze een superieure individuele bijdrage leveren – niet omdat iemand hun leiderschapscapaciteiten heeft ontwikkeld. Ze erven human resource management en ‘cultuur’ zoals huissleutelkinderen onafhankelijkheid erven: plotseling, zonder training, met weinig hoop dat ze dit zullen kunnen bereiken.
En de reikwijdte ervan blijft zich uitbreiden. Gusto Analyse (gerapporteerd door axio) laat zien dat de reikwijdte van de controle van managers de afgelopen jaren is verdubbeld, van ongeveer drie directe ondergeschikten in 2019 naar bijna zes in 2024. Dit betekent meer emotionele arbeid – meer controle, meer conflicten, meer coaching, meer crises – zonder meer tijd. (Je kunt het onderliggende Gusto-artikel lezen Hier.)
2) Verantwoording zonder autoriteit
Deze is een stille moordenaar.
Veel middenmanagers krijgen te horen dat ze ‘autonomie’ hebben, maar in feite zijn ze verantwoordelijk voor de resultaten zonder controle over de input.
Zij zijn verantwoordelijk voor hun prestaties, maar belangrijke beslissingen kunnen buiten beschouwing worden gelaten. Er wordt hen gevraagd om ‘betrokkenheid aan te moedigen’, maar ze kunnen geen invloed uitoefenen op beleid dat het moreel ondermijnt. Zo beheren ze de kloof tussen wat de samenleving nodig heeft en wat de organisatie wil ondersteunen.
De gaten worden een dagelijkse oefening in emotionele arbeid: het vertalen van ‘strategie’ naar de realiteit, het coherent laten klinken van tegenstellingen en het absorberen van frustratie zonder het los te laten.
Dat is geen autonomie. Dat is verlatenheid met een titel.
Zo ziet het er in het echte leven uit: van een manager wordt verwacht dat hij de betrokkenheidsscores verbetert, maar hij kan geen loonsverhogingen goedkeuren, de werkdruk aanpassen of openstaande functies aanvullen. Er wordt van hen gevraagd ‘het beste talent te behouden’, maar de promotietrajecten zijn onduidelijk en de beloningsbeslissingen liggen twee niveaus boven die van hen. Ze worden dus boodschappers voor beslissingen die ze niet hebben genomen – en buffers voor frustraties die ze niet kunnen oplossen.
3) Aansluiting zonder deksel
Hier is een vraag die ik zelden iemand hoor stellen: bij wie kunnen middenmanagers zich eigenlijk veilig voelen?
Ze kunnen niet volledig openhartig zijn tegenover hun superieuren, omdat van hen wordt verwacht dat ze er goed uitzien. Ze kunnen niet volledig ademen met hun team omdat van hen wordt verwacht dat ze voor stabiliteit zorgen. En ze zijn niet altijd eerlijk tegen hun vrienden als iedereen strijdt om schaarse middelen en erkenning.
Dus deden ze wat huissleutelkinderen doen: ze hielden het alleen vast.
Zij worden de mensen die aan de lunchtafel zitten en anderen begeleiden – terwijl ze alleen eten.
De psychologische veiligheidsparadox
Veel organisaties vragen middenmanagers om psychologische veiligheid voor hun teams te creëren, maar slagen er niet in om psychologische veiligheid voor hen te creëren. Dat is niet alleen oneerlijk. Dit is van korte duur en strategisch.
Psychologische veiligheid is de toestemming om zorgen te uiten, onzekerheid toe te geven, om hulp te vragen en de waarheid te vertellen zonder straf of vernedering. Middenmanagers zijn vaak de enige groep waarvan wordt verwacht dat zij dit zowel opwaarts als neerwaarts zullen doen, maar in beide richtingen veilig blijven.
Als ze er incompetent uitzien als ze zich uitspreken, zullen ze stoppen met hun mond open te doen. Als het risico van vlaggen politiek is, zullen ze het beheersen via de optiek en niet via de realiteit. Als kwetsbaarheid een wapen wordt, zullen ze hun team leren kalm te blijven – niet door instructies, maar door het goede voorbeeld te geven.
Dit is de reden waarom een cultuur emotioneel onveilig wordt terwijl er nog steeds over emotionele intelligentie wordt gesproken, en waarom leiderschapstrajecten beginnen af te brokkelen.
Waarom uw huidige “oplossing” niet werkt
Veel bedrijven reageren op de spanningen in het middenmanagement met snelle oplossingen: welzijnsapps, aanmoediging om ‘grenzen te stellen’, training over psychologische veiligheid, herinneringen om hulpprogramma’s voor werknemers te gebruiken.
Dergelijke steun kan helpen. Maar het kan ook een manier zijn om echte gesprekken te vermijden: je kunt niet voor jezelf zorgen om uit een structureel onveilige rol te komen.
Je kunt niet voortdurend emotionele intelligentie eisen bij het ontwerpen van werk dat managers dwingt voortdurend in de overlevingsmodus te staan.
In mijn onderzoek noem ik dit de GOEDE kloof: we vragen leiders om voortdurend welzijn, emotionele intelligentie, psychologische veiligheid en zelfzorg te modelleren – in een systeem dat alle vier ondermijnt.
Wat moet er veranderd worden
Dit is niet in de eerste plaats een opleidingsprobleem. Dit is een ontwerpprobleem. Dit is wat daadwerkelijk helpt.
Voor hogere leiders
- Modelleer het gedrag dat u wilt herhalen. Nodig openhartigheid uit voordat je erom vraagt. Beloon verzwakkende risico’s in een vroeg stadium, in plaats van degenen te straffen die de boodschap overbrengen.
- Maak prioriteiten reëel. Bepaal wat het belangrijkste is en wat nog zal wachten.
- Verduidelijk de besluitvormingsrechten. Als managers verantwoordelijk zijn voor de resultaten, hebben ze autoriteit nodig over de input. Als ze die autoriteit niet hebben, stop dan met te doen alsof ze dat wel hebben – en stop met het beoordelen ervan alsof ze dat wel hebben.
- Bescherm hun capaciteit. Als je lagen nivelleert, de reikwijdte uitbreidt en veranderingen versnelt, kun je ook geen diepgaande training, hoge connectiviteit en een vlekkeloze uitvoering verwachten. Er moet iets gegeven worden. Kies bewust.
Voor HR en People Operations
- Mensen voorbereiden op promotie. Wacht niet tot na een promotie met het aanleren van coaching, feedback, conflictnavigatie en psychologische veiligheid. Het ‘toevallige manager’-kanaal is een voorspelbaar cultureel lek.
- Creëer een ‘manager veilige’ ruimte. Peer groups, vertrouwelijke coaching, gefaciliteerde kringen – plaatsen waar managers kunnen zeggen: ‘Ik weet het niet’, zonder dat dit in hun prestatiebeoordelingen wordt gemarkeerd.
- Bouw een gerespecteerd traject voor niet-managers. Als leiderschap de enige weg naar status is, blijf je mensen promoten die de baan niet willen, en mensen die dat wel willen, opzij schuiven.
- Meet psychologische veiligheid per laag, niet per organisatiegemiddelde. Als middenmanagers de laagst scorende groep zijn, wordt u geconfronteerd met structurele barrières. Behandel het als zodanig.
Laat uw leiders niet langer alleen thuis
Huissleutelkinderen groeien vaak uit tot capabele volwassenen. Ze worden vindingrijk, verantwoordelijk en onafhankelijk. Ze leren ook hoe ze te veel kunnen dragen zonder om hulp te vragen.
Als uw middenmanagers het moeilijk hebben, komt dat niet omdat ze zwak zijn. Dat komt omdat de organisatie hen vraagt om het stabiele centrum te zijn van een systeem dat zichzelf niet zal stabiliseren.
Dit is hoe de uitvoering stilzwijgend stagneert: prioriteiten vervagen, de feedback neemt af, de burn-out neemt toe en de leiderschapspijplijn wordt dunner precies op het moment dat je die het meest nodig hebt.
Overleven zou niet jouw culturele standaard moeten zijn.
Het is tijd om uw middenmanagers niet langer alleen thuis te laten.
