Begin 2022 probeert het voedselbezorgbedrijf dat ik heb opgericht, Tovala, $100 miljoen op te halen bij durfkapitalisten. Onze business is erg hot. Onze omzet heeft de $110 miljoen overschreden, een groei van meer dan 100% op jaarbasis. We hebben een 3-4 keer betere retentie dan andere voedselbezorgdiensten. We hebben een laag bewustzijn, veel ruimte voor productinnovatie en een schijnbaar duidelijk pad naar een beursgang.
Toen brak er oorlog uit in Oekraïne en begonnen de kapitaalmarkten in paniek te raken. Plotseling was een snelgroeiend en onrendabel consumentenbedrijf niet langer populair. We hebben 32 miljoen dollar opgehaald, geen klein bedrag, maar het voelde als een mislukking.
Het bleek uiteindelijk het beste wat ons ooit is overkomen.
Een nieuw spel
Die strijd deed ons beseffen dat het spel was veranderd. Beleggers willen niet langer onrendabele groei financieren. Misschien zelfs wel Nooit om de onrendabele groei in onze categorie opnieuw te financieren. We moesten dus een manier vinden om die 32 miljoen dollar zo ver mogelijk te strekken.
Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. In 2021 hebben we $ 26 miljoen uitgegeven. We moesten de manier veranderen waarop we Tovala exploiteerden. Snel.
Dit is meer dan alleen maar een paar kostenbesparingen. Dit betekent een complete verandering in de mindset van ieder teamlid. Wij zijn al jaren gericht op het zo snel mogelijk opschalen. Voor ons operations-team betekende dit bijvoorbeeld dat we moesten nadenken over hoe we op een veilige manier aan het toenemende aantal maaltijden per week konden voldoen en dat we in hun vrije tijd moesten zoeken naar manieren om onze marges te vergroten. We moeten die mentaliteit omkeren. En in plaats van na te denken over snelle opschaling, moet u nadenken over waar we efficiëntieverbeteringen in het bedrijf kunnen vinden.
We begonnen herhaaldelijk de winstgevendheid te raken. Bij elk bedrijf praten we erover, en het allerbelangrijkste: we helpen iedereen begrijpen waarom het ertoe doet. We vieren kleine overwinningen zoals lagere AWS-kosten en de lancering van nieuwe productaanbiedingen. We zijn gedisciplineerder geworden dienst en prestatiebeheer, waarbij elk team wordt aangemoedigd om margewinsten te identificeren, en we onderzoeken onze winst-en-verliesrekening op verspilling. We ontdekten een grote invloed op de prijsstelling en marketing kosten en weinig invloed bij het heronderhandelen van veel contracten. Dat is allemaal belangrijk.
Focus, focus, focus
Wat mij tijdens deze periode het meest verbaasde, was niet alleen het prestatievermogen van ons team. Dat is de waarde van focus. We hadden een bedrijfscultuur van besparingen opgebouwd, maar toen teams de taak kregen om verspilling en inefficiëntie op te sporen, was de cultuur overal aanwezig. Terugkijkend is het voor mij duidelijk dat het niet realistisch was om prioriteit te geven aan groei (wat het team al enkele jaren deed) en tegelijkertijd nauwgezetheid te betrachten bij het minimaliseren van alle verspilling en inefficiëntie.
Eindelijk hebben we ons doel bereikt. We hebben geen dollar ingezameld sinds die inzamelingsactie van $32 miljoen. We zijn al twee jaar winstgevend. En we hebben een cultuur opgebouwd die vandaag de dag kan gedijen: een cultuur die wordt bepaald door groei En winstgevendheid.
Vroegtijdige tariefdeadline voor Fast Company’s Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 14 november om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
