De afgelopen jaren hebben organisaties initiatieven op het gebied van neurodiversiteit en geestelijke gezondheid gelanceerd met de beste bedoelingen: om het bewustzijn te vergroten, personeelsgroepen te lanceren en een cultuur te creëren waarin teamleden verschillende neurotypes omarmen en leren samenleven in een ecosysteem.
Neurodivergerende medewerkers vertellen mij echter nog steeds hetzelfde: ze voelen zich onbegrepen als ze zich maskeren, opbranden en uiteindelijk de organisatie verlaten in de overtuiging dat ze hun best hebben gedaan.
Wat ontbreekt er? De kloof ligt niet in beleid of processen, maar in ons begrip daarvan emotioneel landschap bij neurodivergerende ervaringen. Leiders herkennen ADHD of autisme misschien als een concept, maar niet als een concept menselijke werkelijkheid onder dat etiket.
Ja, er zijn aanpassingen nodig op de werkvloer. Maar emotionele toegankelijkheid, inzicht in hoe neurodivergerende mensen zichzelf begrijpen, hun late diagnose en hun interne wereld, zijn de dingen die psychologische veiligheid creëren.
Echte retentie vereist leiderschap dat de emotionele taal kan spreken die neurodivergerende mensen daadwerkelijk spreken. Maar hoe voelt het als je het toepast?
We werken in een identiteitseconomie
Werk is niet langer alleen een plek waar we de kost kunnen verdienen. Het is waar we zoeken naar betekenis, compatibiliteit en emotionele verbondenheid. Met de toename van ADHD- en autisme-diagnoses bij volwassenen, vooral onder vrouwen van 23 tot 49 jaar, herwaarderen velen wie ze zijn en waar ze passen.
Neurodivergieën krijgen een nauwkeuriger inzicht in hoe hun hersenen en zenuwstelsel werken, wat hun welzijn ondersteunt en hoe hun achtergrond hun gedrag en reactie op stress bepaalt. En hun levenservaringen worden gevormd door de unieke kruising van neurotype, cultuur, genderconditionering, traumageschiedenis, zintuiglijke drempels, communicatiestijlen en huidige levenseisen.
Naarmate neurodivergenten emotioneel inzicht krijgen in hun innerlijke wereld, zijn ze ook gevoeliger voor onaangepastheid, en leiders die de nuances van neurodiverse ervaringen missen, hebben moeite om de sterke punten van hun teamleden volledig te begrijpen of naar voren te brengen.
Emotionele geletterdheid is de ontbrekende schakel in neurodiversiteitsstrategieën
Veel mensen denken dat emotionele geletterdheid betekent dat je emoties moet benoemen of kalm moet blijven. Voor neurodivergerende mensen is het veel complexer. Emoties verschijnen vaak eerst fysiek: een gespannen borstkas tijdens zintuiglijke overbelasting, een lege geest als je wordt gevraagd: “Wat denk je?” frustratie veroorzaakt door emotioneel geladen discussies, afsluiting na te veel vergaderingen achter elkaar, of rusteloosheid die wordt aangezien voor angst.
Dit zijn emotionele signalen die informatie kunnen opleveren, maar op werkplekken die niet hebben geleerd deze te herkennen, kunnen ze over het hoofd worden gezien.
Neurodivergerende reacties zijn gerelateerd aan het zenuwstelsel. De weerstandsreactie kan worden gedefinieerd als een “gewelddadige reactie”, agressief of defensief. Vlucht verschijnt als een onttrekking aan bijdragen of een behoefte aan ruimte. Freeze heeft de neiging zich terug te trekken of niet in staat te zijn gedachten of emoties te uiten. En het reekalf komt aangenaam over, niet noodzakelijkerwijs aangenaam.
Zonder emotionele geletterdheid zullen deze signalen verkeerd worden geïnterpreteerd. Wanneer leiders deze adaptieve reacties begrijpen, kunnen ze ondersteunen en verbinden, in plaats van corrigeren.
De kwestie van dubbele empathie voedt nog steeds conflicten op de werkplek
Misverstanden tussen neurodivergerende en neurotypische collega’s worden zelden veroorzaakt door een gebrek aan empathie. Waarschijnlijk kwamen ze vandaan verschillend hoe te communiceren, de toon te interpreteren of bedreigingen te voelen.
Een manager kan bijvoorbeeld botheid of gebrek aan oogcontact als onbeleefd beschouwen, terwijl in werkelijkheid een neurodivergerende collega wordt ontmaskerd zodat hij helder kan denken. Een neurodivergerende medewerker kan vage feedback interpreteren als weerstand, terwijl haar manager daar niet veel over nadenkt. Een leider kan intensiteit als agressie ervaren, wanneer werknemers overweldigd worden. En in een open kantoor verheft een collega zijn stem tegen een andere collega, niet uit vijandigheid, maar omdat ze op de rand van een meltdown staan, gevolgd door schaamte later.
Emotionele geletterdheid overbrugt deze kloof voordat deze escaleert in conflicten of ‘disciplinaire maatregelen’, wat eerlijk gezegd ongelooflijk vernederend is als het wordt toegepast op een volwassen volwassene.
Culturele intelligentie (CQ) is belangrijker dan ooit
Emotionele geletterdheid zonder culturele geletterdheid is onvolledig. Onze stressreacties, grensstijlen en communicatieritmes worden gevormd door zowel cultuur als neurotype.
Een Brits-Aziatische vrouw kan de druk internaliseren omdat het in haar cultuur normaal is om te tolereren en verder te gaan. Een zwarte autistische collega kan zich maskeren om de stereotype dreiging die hij of zij heeft voorzien te vermijden.
De toekomst van leiderschap vereist het vermogen om identiteiten te lezen en neurodiversiteit niet als één verhaal te behandelen.
Hoe ziet emotionele toegankelijkheid er in de praktijk uit?
Dit zijn de veranderingen die de werkplek meer veranderen dan welke bewustmakingscampagne dan ook:
1. Reageert op het zenuwstelsel, niet op gedrag
Welke informatie kunnen we daaruit halen als we stressreacties kunnen zien, en hoe kunnen we neurodivergerende werknemers het beste ondersteunen?
2. Vermindert de cognitieve belasting
Zorg vroeg voor een agenda, zorg voor langere verwerkingstijden en vermijd snel schakelen, zodat de hersenen tijd hebben om dingen te veranderen.
3. Normaliseer de grensinstelling
Om ervoor te zorgen dat anderen zich veilig voelen door hetzelfde te doen, modelleert u zinnen als:
“Laten we het vertragen”
“Ik heb even nodig”
“Ik neem hierover contact met u op”
4. Respecteer zintuiglijke behoeften
Lawaai, licht, hitte, snelheid en onzekerheid bepalen allemaal het welzijn en de prestaties van neurodivergerende werknemers.
5. Lees of er vroege tekenen van burn-out zijn
Let op wanneer teamleden zich terugtrekken, zwijgen, langzamer reageren of meer verborgen blijven, omdat dit tekenen zijn van een verkeerde afstemming, lang voordat ze instorten.
6. Maak van emotionele geletterdheid een kernvaardigheid in leiderschap
Het begrijpen van de emotionele taal van het zenuwstelsel is een voorwaarde voor het opbouwen van veilige relaties. Dit is niet eenvoudig, maar het sluit wel aan bij de realiteit van de hedendaagse beroepsbevolking.
De toekomst van echte inclusie is relationeel
Om neurodivergerende werknemers te ondersteunen moeten organisaties het bewustzijn achter zich laten en naar iets diepers en menselijker gaan: het vermogen om de emotionele en zintuiglijke realiteit van de mensen aan wie zij leiding geven te lezen, te respecteren en erop te reageren.
Emotionele geletterdheid creëert teams waarin neurodivergerende werknemers niet hoeven te doen alsof ze zich veilig voelen, maar dat doen ze daadwerkelijk. Dit creëert een werkplek waar verschillen een bron van inzicht worden, omdat prioriteit geven aan emotionele toegankelijkheid elke geest ten goede komt. Het is de verschuiving die mensen bevrijdt en de cultuur verandert.
Deadlineverlenging voor Fast Company’s Prijs voor wereldveranderende ideeën is vrijdag 19 december om 23:59 uur. PT. Solliciteer vandaag nog.
