Tegenwoordig heel veel De oprichters voelen de druk zeer grote bedragen in te zamelen durfkapitaal. Maar het was niet altijd zo. De meeste mensen zijn verrast als ze horen dat de vier meest waardevolle bedrijven ter wereld bijna geen geld ophalen VC-financiering helemaal niet naar hedendaagse maatstaven.
Appel Aangenomen wordt dat het vóór de beursintroductie minder dan $ 1 miljoen heeft opgehaald. Amazone ongeveer $ 8 miljoen opgehaald. Microsoft ongeveer $ 1 miljoen opgehaald. Googlen 25 miljoen dollar opgehaald. Opgeteld bedraagt de totale durfkapitaalfinanciering minder dan $35 miljoen. Toegegeven, dat is in hedendaagse dollars zo’n 74 miljoen dollar, maar het was nog steeds een relatief kleine investering die resulteerde in vier bedrijven die vandaag de dag zo’n 14 biljoen dollar waard zijn.
Voordat VC-rondes van miljarden dollars gebruikelijk werden, waren die er wel hoe je een bedrijf opbouwt het is kapitaalefficiënt. Ik was erbij toen alles veranderde, en ik begon ook te geloven dat groeiende bedrijven grote durfkapitaalfinanciering nodig hadden om succesvol te zijn. Nu doe ik dat niet, en dat zou jij ook niet moeten doen.
De opkomst van ‘snel groot worden’
Ons verhaal begint toen ik in 1997 door Kleiner Perkins werd gerekruteerd door zijn legendarische partner John Doerr. Amazon was net naar de beurs gegaan. John was een voorstander van ‘snel groot worden’ (of ‘groei tegen elke prijs’, zoals hij het later noemde). De handleiding bestaat nog steeds.
Ik ging naar de business school aan Stanford met het idee dat ik mijn eigen bedrijf wilde starten, maar ik raakte verstrikt in de wereld van durfkapitaal en het snel groot worden-model. Er was geen leukere tijd dan de drie jaar die ik bij Kleiner Perkins heb doorgebracht. Het laatste grote project waaraan ik werkte was Google. John was zijn belangrijkste investeerder en ik was zijn rechterhand. Ik was degene die samen met Larry en Sergey de termsheet doornam.
Pas enkele jaren later, toen ik mijn eigen bedrijf leidde, Good Technology, dat werd gesteund door Kleiner Perkins en Benchmark, begon ik de keerzijde in te zien van het model van snel groot worden. Als ondernemer die iets probeert op te bouwen, hoop ik dat het bedrijf 20 miljard dollar waard zal zijn. Dat waren enorme aantallen begin jaren 2000, en ik voelde veel druk.
In plaats van iets op te bouwen om een klantenbestand te bedienen waar ik van hield, zocht ik naar een groot idee in een grote markt waarmee snel een heel groot bedrijf kon ontstaan. De markt die we identificeerden was de ruimte voor persoonlijke digitale assistenten. Op dat moment concurreerde Handspring met Palm. We zijn begonnen met een mp3-speler aangesloten op de achterkant van de Handspring Visor. Het werd al snel duidelijk dat de grotere kansen lagen in draadloze berichtenuitwisseling en de mogelijkheid om e-mail, contacten en agenda’s naar uw apparaat te pushen, zodat ze altijd up-to-date waren. Dus daar zijn we in ons eerste jaar ook mee aan de slag gegaan.
Het was een zeer stressvolle tijd voor mij. Ik maak heel lange uren. In de eerste 180 dagen hebben we ongeveer 45 medewerkers aangenomen. We lanceerden de mp3-speler in zes maanden. In de begindagen van het bedrijf werd mijn zoon geboren en kreeg mijn vader een ongeluk waardoor hij in het ziekenhuis belandde. Ik lag in het ziekenhuis en probeerde er te zijn voor mijn gezin, terwijl ik ook probeerde het bedrijf op te starten.
En terugkijkend had ik een serieus probleem: het bedrijf had niet echt een ander doel dan “Ik moet dit echt groots en de moeite waard maken.” Uiteindelijk heb ik een CEO aangenomen om mij te vervangen, die mij uiteindelijk effectief uit het bedrijf heeft geduwd. Motorola kocht het bedrijf in 2006 voor ruim 500 miljoen dollar, maar ik raakte zonder stroom. Ik wil niets anders doen stomp.
Ik ging terug naar VC en was bezig met het lanceren van mijn eigen bedrijf toen ik dat had gedaan een gesprek met een oprichter dat mij is bijgebleven. We ontmoetten elkaar voor het eerst toen ik bij Kleiner Perkins was. Haar naam is Jessica Herrinen hij was mede-oprichter van WeddingChannel.com, een pionier in het online brengen van registratie. Nu lanceert hij een nieuw bedrijf en is hij op zoek naar een klein financieringsbedrag.
Hij vertelde me dat hij mij en mijn collega’s bij Kleiner Perkins leuk vond, maar een hekel had aan ons model. Ik begrijp niet wat hij zei. Dit is een geweldig model, vond ik. We bouwen aan een zeer waardevol bedrijf. Mensen verdienen veel geld. Hij zei dat hij iets wilde bouwen waar hij de rest van zijn leven gebruik van kon maken. Voor mij klinkt het als een lifestylebedrijf. Hij vatte het op als een belediging.
“Dit is helemaal geen lifestylebedrijf”, vertelde hij me. Hij wil een groot internationaal bedrijf opbouwen. Ik zei dat het niet mogelijk zou zijn zonder enorme financiering. Volgens het ‘get big fast’-playbook zou het opbouwen van zo’n merk ongeveer een kwart miljard dollar aan externe financiering vergen. Hij zegt dat ik niet het juiste tijdsbestek zag. Hij concentreerde zich twintig jaar of langer op het opbouwen van dit merk.
Uiteindelijk gaf ik hem wat geld, maar ik aarzelde. Vijf jaar later, zijn bedrijf Stella & Punt heeft de jaarlijkse omzet van $ 100 miljoen overschreden en nummer 67 bereikt Inc. 5000 lijst – allemaal zonder een grote VC-groeironde te starten.
Alternatieve financieringskanalen
Terwijl Jessica haar bedrijf oprichtte, startte ik in 2006 mijn eigen durfkapitaalbedrijf. Mijn doel was om bedrijven te helpen kapitaalefficiënt te blijven en vroegtijdig winstgevend te worden, een aanpak die meer leek op de traditionele venture-playbooks voordat het model snel groot werd. Het duurde maar even voordat ik besefte dat ik tegen een zeer sterke stroming in zwom. Toen een bedrijf waarin ik investeerde meer grip kreeg en meer geld moest inzamelen, was de eerste vraag van andere investeerders: “Waarom zamel je niet aanzienlijk kapitaal in om sneller te groeien?” We kunnen niet veel vervolgonderzoek doen, dus oprichters zullen terugvallen op het model van snel groot worden. Het werkte niet.
Nog steeds wil ik ondernemers helpen groeiende bedrijven op te bouwen. Daarom besloot ik op leerreis te gaan. Ik wil praten met ambitieuzere oprichters die grootschalige bedrijven willen opbouwen, maar ervoor kiezen geen durfkapitaal of private equity aan te trekken.
Ik ontmoette mensen als Mac Harman bij Balsam Hill, een opgestart bedrijf dat een toonaangevende ontwerper en distributeur van kunstmatige kerstbomen was. Ik heb ook bedrijven als Cargill ontmoet, het grootste particuliere familiebedrijf in de VS. Ik begon een aantal patronen te zien in de interviews die ik hield met mensen die het soort langetermijnbedrijven runnen dat ik Evergreen-bedrijven noem (en handelsmerk heb). Evergreens zijn nobele bomen die elk jaar groeien. Ze zijn zeer winterhard en leven honderden jaren.
Uiteindelijk nodigde ik een groep van deze oprichters uit om in 2013 naar Sun Valley, Idaho, te komen om te praten over hoe het zou zijn om een bedrijf te laten groeien zonder grote financiering. Ze lijken het te waarderen dat ze met andere gelijkgestemde mensen kunnen samenkomen, omdat maar weinig vrienden zo denken. Ze zijn erg genereus in het delen van hun ideeën, ervaringen en fouten.
Die bijeenkomst leidde tot de oprichting ervan Sleepboot Instituutcommunity voor CEO’s van Evergreen-bedrijven. We hebben nu meer dan 300 leden en honderden andere CEO’s hebben besloten dit model te gebruiken Bo Burlingham en ik beschrijf het in ons boek, Een andere manier.
Snel groot worden heeft in de moderne tijd overleefd en bloeide, en wordt nu blitzscaling genoemd. Maar de meeste door durfkapitaal gesteunde bedrijven falen, en dit draaiboek werkt voor een handvol bedrijven.
Evergreen-bedrijven perfectioneren een alternatief model – een model dat bewijst dat je kunt groeien zonder extern kapitaal aan te trekken en met weinig schulden. Deze bedrijven ontwerpen hun bedrijfsmodellen om vroegtijdig geld te genereren en op eigen kracht te groeien zonder grote kapitaaluitgaven. Velen concentreren zich ook lange tijd op één product. Andy Taylor, uitvoerend voorzitter van Enterprise Holdings, vertelde me bijvoorbeeld dat hij de meedogenloze focus van het 69-jarige familiebedrijf op de autoverhuurmarkt dankt aan zijn lange levensduur.
Het lijkt misschien nieuw, maar bijna alle grote Amerikaanse bedrijven zijn op deze manier gebouwd voordat de venture-industrie explodeerde. Ik geloof dat het tijd is om de rijke tradities te herstellen die buitengewone bedrijven als Google, Apple, Microsoft en Amazon hebben voortgebracht, waardoor hun oprichters bedrijven hebben kunnen ontwikkelen die de tand des tijds kunnen doorstaan.
—Dave Whorton
dit artikel verscheen aanvankelijk op Snel bedrijfhaar zustersite, Inc.com.
Inc. is de stem van de Amerikaanse zakenman. We inspireren, informeren en documenteren de meest interessante mensen in het bedrijfsleven: risiconemers, innovators en de gepassioneerde, ondernemende mensen die de meest dynamische krachten in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
