Het ontbreekt vrouwen nooit aan talent of ambitie. Wat we hebben, en nog steeds missen, is ons vermogen om leiding te geven.
In de VS slechts 37%. leiderschapspositie in handen van vrouwen, ook al bestaat 47% van de beroepsbevolking uit vrouwen. En volgens onderzoek van McKinsey & Company werden voor elke 100 mannen die tot manager werden gepromoveerd, slechts ongeveer 93 vrouwen en slechts 74 gekleurde vrouwen gepromoveerd. De kwestie is niet wie in staat is om leiding te geven; het gaat erom hoe organisaties beslissen wie leiding zal geven.
Die kloof begint bij de eerste promotie en groeit in de loop van de tijd. Wanneer minder vrouwen managementfuncties bekleden, zullen er in de toekomst minder vrouwen op hogere leiderschapsposities worden geplaatst. Naarmate de loopbaan vordert, worden die kansen kleiner: vrouwen bekleden slechts 29 procent van de functies in de C-suites, en gekleurde vrouwen slechts 7 procent. Het resultaat is een leiderschapsladder waarvan de eerste sport ongelijk is – en elke stap daarna steeds moeilijker te beklimmen is.
Eén reden is duidelijk verborgen: verouderde leiderschapsmodellen. Er worden vaak doorgroeimogelijkheden gegeven aan medewerkers die blijk geven van constante beschikbaarheid: degenen die altijd actief, altijd zichtbaar en altijd responsief zijn. Het model gaat uit van onbeperkte bandbreedte en minimale zorgtaken – omstandigheden die vrouwen onevenredig benadelen.
De ironie is moeilijk te negeren. Veel organisaties zeggen dat ze meer vrouwen in het leiderschap willen, maar de verwachtingen die bepalen wie promotie krijgt, zijn tientallen jaren geleden ontstaan – toen werd aangenomen dat leiderschapsrollen iemand anders waren die alles buiten het werk beheerde. De huidige beroepsbevolking ziet er heel anders uit, maar de vooruitgang is nog steeds in het voordeel van degenen die constante beschikbaarheid kunnen signaleren.
ALTIJD ACTIEF LEIDERSCHAPVAL
Veel leiderschapsrollen zijn nog steeds gestructureerd op basis van de veronderstelling dat de beste leiders degenen zijn die altijd beschikbaar zijn. Deze verwachtingen lijken misschien neutraal, maar ze schaden vrouwen omdat de verantwoordelijkheid voor de zorg voor kinderen nog steeds onevenredig zwaar op ons rust. Volgens Nationale Bibliotheek voor Geneeskundetwee op de drie mantelzorgers zijn vrouwen, dus de impact is niet neutraal. Totdat de hoop op ‘altijd vooruitgang’ zich ontwikkelt, zal de weg naar de top voor vrouwen smaller worden.
De gevolgen van het ‘always on’-leiderschapsmodel zijn al zichtbaar in personeelsgegevens. Alleen al in 2025 zullen bijna een half miljoen vrouwen de Amerikaanse beroepsbevolking verlaten, blijkt uit nieuw nationaal onderzoek Katalysator. Vrouwen vertrekken niet vanwege een gebrek aan ambitie; ze vertrekken omdat de hoop op een baan botst met de realiteit van het leven.
Tweeënveertig procent van de vrouwen die de beroepsbevolking verlieten, noemde de verantwoordelijkheden voor de kinderopvang, inclusief de kosten van kinderopvang, als een belangrijke factor bij hun beslissing, en vrouwen die hun baan verlieten hadden aanzienlijk meer kans om in organisaties te werken die geen flexibele werktijden hadden (37 procent versus 22 procent van degenen die bleven werken). Deze bevindingen onderstrepen een structurele realiteit: wanneer banen worden ontworpen rond constante beschikbaarheid, worden getalenteerde professionals – vooral vrouwen – gedwongen onmogelijke afwegingen te maken.
Maar de ‘altijd aan’-verwachting is slechts een deel van het verhaal. Zelfs als vrouwen aan het werk blijven en vooruitgang blijven boeken in hun carrière, ontstaat er vaak al lang vóór de top van het topmanagement een ander obstakel: sponsoring. Vooruitgang in organisaties komt zelden tot stand door prestaties alleen. Dit gebeurt wanneer iemand met invloed uw potentieel onderschrijft, u aanbeveelt voor een opdracht met veel zichtbaarheid en uw naam vermeldt in een ruimte waar u niet thuishoort.
Maar wanneer organisaties leiderschapskloven proberen aan te pakken, richten ze zich vaak op de verkeerde oplossing: mentorschap.
MENTORSCHAP IS NIET DE OPLOSSING. SPONSORS ZIJN.
Vrouwen hebben geen mentorprobleem; wij hebben een sponsorprobleem.
Jarenlang hebben organisaties met trots mentoringprogramma’s aangeprezen als bewijs dat zij het leiderschap van vrouwen ondersteunen. Bijna 98 procent van de Fortune 500-bedrijven biedt het aan mentorprogrammaVrouwen zijn echter nog steeds ondervertegenwoordigd in het senior leiderschap.
Het lijdt geen twijfel dat een effectieve mentor je kan helpen groeien. Maar groei en vooruitgang zijn niet hetzelfde.
Mentoren praten met je.
Sponsoren praten over jou.
Het onderscheid is belangrijk omdat vooruitgang vaak afhankelijk is van sponsoring. Uit onderzoek blijkt dat 73 procent van vrouwen met sponsors maken sneller vooruitgang in hun loopbaan, maar toch geeft minder dan de helft aan dit te hebben meegemaakt. Sponsors pleiten actief voor uw promotie. Ze bevelen u aan voor aanvullende opdrachten, stellen u voor aan besluitvormers en vermelden uw naam voor leiderschapsrollen wanneer zich kansen voordoen.
Historisch gezien hebben vrouwen meer mentorschap dan sponsoring ontvangen. Zonder sponsoring blijven veel getalenteerde professionals zichtbaar binnen hun teams, maar onzichtbaar in de ruimtes waar promotiebeslissingen worden genomen.
Totdat vrouwen mentoren en sponsors hebben, zullen organisaties leiders blijven ontwikkelen die ze nooit promoten. Dit komt omdat de signalen die worden gebruikt om vooruitgang te bepalen vaak belangrijker zijn dan de bereidheid zelf. Zolang organisaties waarde hechten aan constante beschikbaarheid en zichtbaarheid, zal een ‘always-on’-houding de standaardmaatstaf blijven voor leiderschapsbereidheid.
Leiderschap mag geen test van uithoudingsvermogen zijn. Dit moet een weerspiegeling zijn van de impact ervan. Organisaties die deze verschillen onderkennen, zullen niet alleen meer vrouwen bevorderen, maar ook werkplekken bouwen waar leiderschap wordt bepaald door effectiviteit en niet door burn-out.
HET IS TIJD OM LEIDERSCHAP OPNIEUW TE ONTWERPEN
Het oude leiderschapsmodel – gedefinieerd door constante druk en eindeloze beschikbaarheid – vertoont al tekenen van spanning. Steeds meer professionals van generatie op generatie vragen zich af of deze verwachtingen wenselijk of duurzaam zijn.
Dat Stress en opwinding op het werk Uit een nationaal onderzoek van The Center for Joyful Work blijkt dat stress toekomstige leiderschapstrajecten vormgeeft, waarbij meer dan de helft van de Amerikaanse werknemers meldt dat ze daardoor het management van anderen vermijden.
De toekomst van leiderschap zal niet worden bepaald door wie stress het beste kan verdragen.
Dit zal worden bepaald door wie organisaties kan bouwen waar welvaart en promotie tegelijkertijd kunnen stijgen – en het pad naar de top weerspiegelt leiderschapskwaliteiten, en niet verouderde verwachtingen over wat het betekent om leiding te geven.
De echte vraag is niet of vrouwen klaar zijn om leiding te geven.
Het probleem is of het systeem dat bepaalt wie promotie krijgt, klaar is voor ons.
