Hieronder deelt Jon McNeill vijf belangrijke inzichten uit zijn nieuwe boek: Algoritmen: de hypergroeiformule die Tesla, Lululemon, General Motors en SpaceX transformeerde.
McNeill is een serieel ondernemer en zakelijk leider. Hij was president van Tesla tijdens een periode van snelle groei en hielp vervolgens bij de overname ervan Lyft publiek, en werkt momenteel samen met het leiderschapsteam als bestuurslid bij een soortgelijk bedrijf Algemene motoren en Lululemon en als CEO van zijn durffonds, DVx Ventures.
Wat is het grote idee?
Wat als het grootste obstakel voor groei niet is wat je hebt gemist, maar alles wat je hebt toegevoegd? Het snelste team wint door veel meer vragen te stellen, te snijden en te vereenvoudigen dan het andere team.
Luister naar de audioversie van deze Book Bite – voorgelezen door McNeill zelf – in de Next Big Idea-appof koop dat boek.
1. Stel elke eis in vraag.
Organisaties vertragen niet omdat mensen lui of talentloos zijn. Ze vertragen omdat ze omgeven zijn door onzichtbare regels. Regels die vroeger zinvol waren. Regels die niemand zich herinnert. Regels die heimelijk handboeien worden.
Een van de krachtigste gewoonten is om elke eis als een vergissing te behandelen totdat de onschuld bewezen is. Als iemand zegt: ‘We moeten het op deze manier doen’, is de echte vraag: Waarom? Is dat een wet? Is dat natuurkunde? Of is dat gewoon de manier waarop we de dingen altijd hebben gedaan?
Een van de duidelijkste voorbeelden gaat over Tesla in China. Er bestaat al lang de norm dat buitenlandse autofabrikanten hun bedrijven in China niet volledig kunnen bezitten. Dit wordt als een harde regel beschouwd, maar we hebben een manier gevonden waarop Chinese functionarissen een uitzondering kunnen maken. Na 14 maanden van voortdurende onderhandelingen heeft Tesla goedkeuring gekregen voor China’s eerste 100% buitenlandse autobedrijf, waarbij het financiële eigendom behouden blijft, ook al blijft het land onder het Chinese systeem legaal eigendom. Dat gebeurt niet door deze voorwaarden te accepteren. Het gebeurde door hem te ondervragen.
2. Verwijder elke mogelijke stap in het proces.
Wanneer organisaties sneller willen handelen, is hun instinct bijna altijd om nog een instrument, een nieuwe laag, een nieuwe overeenkomst, een nieuwe bijeenkomst toe te voegen. Maar snelheid komt zelden voort uit optelling. Snelheid komt voort uit aftrekken.
Neem het initiatief van Tesla om de wrijving bij het online kopen van een auto te verminderen. De ervaring was erg ingewikkeld. Er waren 64 klikken nodig om het aankooptraject te voltooien. Elon Musk stel een uitbreidingsdoel in om het terug te brengen tot 10 klikken. Het werk begint met het elimineren van stappen die klanten niet op prijs stellen en het aanpakken van het grootste gat: het financieringspapierwerk. Het team vroeg welke documenten daadwerkelijk wettelijk verplicht waren en alleen werden geërfd door de banken en advocaten waarmee we hadden samengewerkt. Dit resulteert in een potentiële doorbraak waar de sector nog niet eens aan heeft gedacht: papierwerk voor leningen of leases met één klik, rechtstreeks bij de bank.
“Als er morgen een stap zou ontbreken, zouden klanten het dan merken?”
Erasure verschijnt ook eerder in hetzelfde plot. Tesla realiseerde zich dat klanten verdronken in keuzes, met honderdduizenden mogelijke combinaties. Deze complexiteit zorgt voor meer klikken, vertraagt conversies en compliceert productieprocessen en toeleveringsketens. Dus vereenvoudigde het team alles, elimineerde talloze combinaties en duwde klanten naar een kernpakket dat overeenkwam met wat ze wilden.
Vraag uzelf af: als er morgen een stap zou ontbreken, zouden klanten het dan merken? Als het antwoord nee is, kunt u het waarschijnlijk verwijderen.
Veel banen in de meeste organisaties worden simpelweg gedaan om andere banen te ondersteunen. Rapporten worden gemaakt zodat andere rapporten kunnen worden geschreven. Er worden bijeenkomsten gehouden om de bijeenkomst voor te bereiden. Complexiteit beheerd door rollen die niet zouden moeten bestaan, omdat die complexiteit niet zou moeten bestaan.
Wanneer je agressief verwijdert, ontstaat er duidelijkheid, wordt de besluitvorming sneller en neemt het eigendom toe. Er zijn minder obstakels.
3. Vereenvoudig, vereenvoudig, vereenvoudig.
Als het proces moeilijk uit te leggen is, is het te ingewikkeld. Als je iets niet kunt uitleggen, kun je het ook niet betrouwbaar herhalen. En als je het niet betrouwbaar kunt herhalen, kun je het ook niet meten.
Dit gebeurt overal, niet alleen in de productie. Een van de beste voorbeelden die ik heb gezien komt uit een heel andere wereld: Alinea, een restaurant met drie Michelinsterren in Chicago.
Vanuit het perspectief van de klant is dit theatraal. Het voelde ingewikkeld, zelfs magisch. Maar backstage is de keuken het tegenovergestelde van magie. Het was ontworpen. Alles is ontworpen rond eenvoud en herhaling. Gereedschappen en apparatuur worden geplaatst om onnodige bewegingen te elimineren. De stations zijn zo ingericht dat de chef-kok zijn hoofd niet hoeft te draaien. De choreografie is zo strak dat de plateerstappen binnen enkele seconden kunnen plaatsvinden.
“Alles is ontworpen rond eenvoud en herhaling.”
Als de standaard perfectie in snelheid is, kun je niet overleven in complexiteit. De enige manier waarop het werkt is door extra stappen te elimineren, variaties te elimineren als ze geen waarde toevoegen, en een systeem vast te leggen dat mensen elke keer op dezelfde manier kunnen gebruiken.
Dat is wat vereenvoudiging werkelijk is. Niet alles kleiner maken. Maak het herhaalbaar, vandaar de schaal.
4. Als je sneller kunt bewegen dan alle anderen, zul je vaker winnen dan zou moeten.
Ik heb het niet over het nemen van snelkoppelingen. Ik bedoel het nemen van beslissingen, testen, leren en verbeteren in korte cycli. Een snel team signaleert problemen vroegtijdig en lost ze op terwijl ze nog klein zijn.
Een van de beste voorbeelden uit mijn carrière kwam van Lululemon en de Olympische Winterspelen. Het productontwikkelingsproces van Lululemon is niet gebouwd op extreme deadlines. Vervolgens, eind 2021, Lululemon won het contract om Team Canada uit te rusten voor de Olympische en Paralympische Winterspelen in Peking. De vangst is simpel en wreed: atleten hebben de uitrusting binnen ongeveer vier maanden nodig. Het Lululemon-team moest dus de tijd inkorten op een manier die normaal gesproken onmogelijk zou klinken. Ze doen twee belangrijke dingen:
- Ze hebben het regelboek versoepeld. Ze omzeilen goedkeuringen en vertrouwen erop dat leiders in realtime kunnen bellen in plaats van te wachten op toestemming.
- Ze veranderen de manier waarop werk wordt verplaatst. In plaats van dingen stap voor stap te doen, voeren ze de stappen parallel uit. Banen die ooit als een estafette werden verplaatst, gingen steeds meer lijken op de keuken bij het avondeten, waarbij veel borden tegelijk werden verplaatst.
Wat drijft jouw organisatie? Wat doe je elke week, of elke dag, waardoor praten in daden wordt omgezet? Om de zaken te versnellen heb je een systeem nodig dat beslissingen en voortgang binnen korte tijd bijhoudt.
5. Automatiseer als laatste.
Automatisering is erg handig, maar alleen nadat het systeem werkt. Te veel organisaties automatiseren rommelige processen. Het enige wat het doet is de rommel opsluiten en verhullen. Repareer eerst de taak en automatiseer deze vervolgens.
Je ziet dit bij geweldige startups. Eerder Amazone dingen met de hand doen, zodat ze het eigenlijke proces kunnen leren voordat ze de technologie eromheen bouwen. DoorDash begon ook met dingen handmatig te doen, bestellingen op te nemen en eten te bezorgen voordat ze software schreven, omdat je niet kunt automatiseren wat je niet begrijpt.
Vooral nu, met AI waar dan ook, de vraag is niet: “Kunnen we het automatiseren?” Dit is “Moeten we?” Gebruik technologie om goede systemen te versnellen, niet om slechte systemen te maskeren.
“Te veel organisaties automatiseren rommelige processen.”
U hebt geen fabrieks- of productlancering nodig om hiervan gebruik te maken. Je kunt het toepassen op alles dat langzamer, zwaarder of harder aanvoelt dan zou moeten. Wekelijkse bijeenkomsten die maar aanslepen. Momentum-dodende goedkeuringsketens. Een onboardingproces dat een eeuwigheid duurt. Zelfs de manier waarop uw huishouden functioneert als iedereen het huis uit rent.
Kies één ding. Schrijf op wat mensen zeggen ‘zou moeten gebeuren’. Vraag het dan Waarom. Blijf vragen totdat je een echt obstakel tegenkomt, zoals juridisch, veiligheids- of natuurkundig obstakels. Al het overige is bespreekbaar. Verwijder vervolgens wat niemand zal missen. Vereenvoudig wat er overblijft totdat je het in eenvoudige taal kunt uitleggen. Spoel een week vooruit, niet om stress te creëren, maar om aan de oppervlakte te brengen wat kapot is. En laat de technologie pas na succes helpen.
Geniet van onze complete bibliotheek met Book Bites – gelezen door de auteurs! – op Volgende Big Idea-app.
dit artikel verscheen aanvankelijk in de Volgende grote ideeënclub tijdschrift en herdrukt met toestemming.
