Leiderschaps- en managementlessen worden niet altijd als vanzelfsprekend beschouwd. Het is de moeite waard om een paar fouten te maken en te beseffen dat wat voor jou werkt, misschien niet voor iemand anders werkt. Het is onmogelijk om terug te gaan en het verleden te veranderen, maar je kunt wel nadenken over hoe je er nu mee omgaat en kijken of het nog steeds effectief is. Wij vragen het ons Snelle Enterprise Impact Council leden over hun lessen op het gebied van personeelsmanagement en hoe hun aanpak is geëvolueerd. Hun inzichten kunnen u helpen uw personeel beter te leiden zonder dezelfde fouten te hoeven maken. Dit is wat de negen leden van de Impact Council deelden: zwaarbevochten parels van wijsheid.
1. GESCHIKT VOOR HET DOEL
In het begin van mijn carrière ging ik soms zo snel dat ik niet altijd pauzeerde om duidelijk te definiëren hoe succes eruitzag voor mijn team. Wanneer mensen geen duidelijkheid hebben over doelen en KPI’s, kan dit leiden tot verspilde moeite en frustratie. Door de tijd te nemen om doelen op één lijn te brengen, kunnen mensen niet alleen hun beste werk doen, maar wordt ook de noodzaak tot micromanagement verminderd en ontstaat er een gezondere teamcultuur. Ik heb ook geleerd dat opbouwende kritiek in evenwicht moet zijn met aanmoediging en erkenning. — Muneer Panjwani, Betrek je voor het goede
2. DELEGEER VOORAF
Ik zou eerder en met meer vertrouwen delegeren – niet alleen taken, maar feitelijk eigenaarschap. In de beginfase van het management is het gemakkelijk om vast te houden aan de methoden die u hebben geholpen succesvol te worden. Na verloop van tijd leer je dat groei vereist dat je de controle loslaat, en dat er ruimte ontstaat voor anderen om leiding te geven. Mensen zullen de dingen niet precies doen zoals jij ze doet, maar dat is geen nadeel. Wanneer je iemand de ruimte geeft om problemen op zijn eigen voorwaarden op te lossen, ondersteund door coaching en duidelijke grenzen, investeer je in zijn zelfvertrouwen en toekomst. Zo bouw je diepgaande teams, versterk je de opvolging en creëer je een cultuur waarin mensen zich gezien, vertrouwd en capabel voelen. — Mike Sewel, Greham Smith
3. VERTRAGEND WERK
Ik zou niet zo snel personeel toevoegen op basis van de wensen van ander personeel. Ik merk dat werknemers de behoefte aan nieuw personeel soms teveel benadrukken om redenen die niet altijd in het voordeel van het bedrijf zijn. Het kan zijn dat ze hun werklast willen verlichten, ja dienst mensen van wie ze zeiden dat ze die konden rekruteren, of die simpelweg vonden dat hun rol en carrière belangrijker zouden zijn met een grotere staf. Ik heb een team van vijf tot acht mensen die werk doen dat gemakkelijk, misschien beter, door twee tot drie goede mensen kan worden gedaan. — Erik Basu, Haiku, Inc.
4. MEER STRUCTUUR VOORDAT
Ik zorg vooraf voor meer structuur. Mijn instinct als oprichter is om te managen op de manier waarop ik wil managen. Voor mij is het veel autonomie, veel vrijheid, standaard vertrouwen. En voor de juiste persoon kan het goed uitpakken. Maar ik heb op de harde manier geleerd dat niet iedereen slaagt met een leeg canvas. Sommige mensen doen het zelfs beter met duidelijkere grenzen, frequentere check-ins en expliciete verwachtingen. — Lindsey Witmer Collins, WLCM Software Studio en Scribbly-boeken
5. DUIDELIJKHEID IS EEN VRIENDELIJKHEID
In het begin van mijn carrière leefde ik soms te lang met een verkeerde afstemming, in de hoop dat prestatieproblemen zichzelf zouden oplossen in plaats van ze frontaal aan te pakken. Ik heb in de loop van de tijd geleerd dat duidelijkheid een deugd is. Als de strategie duidelijk is, maar het team niet op één lijn zit om deze te realiseren, is dat het probleem van de leider. Nu ga ik sneller te werk om mensen op één lijn te brengen met de missie, omdat transformatieve momenten topspelers vereisen die in jouw doel geloven en dit efficiënt kunnen uitvoeren. — Chris Bal, 6 zin
6. HET TEAM MOET TERUGKIJKEN OP HET WERK
Ik zal mijn team uitdagen om de manier waarop we werken sneller te heroverwegen op basis van de eerste principes. Door de jaren heen hebben we bestaande processen verfijnd en geoptimaliseerd, wat verantwoord voelde maar ons vasthield aan oude aannames. De grootste kans als leider is om mensen toestemming te geven om alles in twijfel te trekken over de manier waarop we waarde leveren en vanaf de grond opnieuw opbouwen. Het klinkt voor de hand liggend, maar de meeste organisaties blijven verbeteringen doorvoeren in methoden die voor een heel ander tijdperk zijn ontworpen. Doorbraken komen als je stopt met het herhalen van oude dingen en begint met het bouwen van nieuwe dingen. — Slimme Piet, Fantasie
7. LEID MET EMPATHIE
Ik wou dat ik leiding gaf met meer empathie en aandacht voor de hele persoon. In het begin van mijn carrière kopieerde ik wat ik andere managers zag doen, namelijk het creëren van strikte professionele grenzen en verwachtingen. In werkelijkheid vereist goed leiderschap dat je de persoon als geheel respecteert en gratie toont tegenover alle uitdagingen waarmee hij of zij buiten het werk wordt geconfronteerd: ouderschap, ouderschap, ziekte, enz. — Bo Zhao, Groep babyspullen
8. Daag de status-quo uit
Ik zal werknemers aanmoedigen om traditionele grenzen uit te dagen, de status quo ter discussie te stellen en open te staan voor het heroverwegen van bestaande praktijken. Vooruitgang komt voort uit de moed om dingen anders te doen, en ik geloof dat als iets altijd op een bepaalde manier is gedaan, dat reden is om je af te vragen of er een betere aanpak is. Als ik terug kon gaan, had ik die mentaliteit eerder gecultiveerd. Ik heb uit de eerste hand gezien hoe teams vooruitgaan als ze worden ondersteund bij het doorbreken van kunstmatige grenzen die beperken hoe zij hun rol, groei en impact zien. — Melissa Puls, Ivanti
9. WAARDE VAN HET MENSELIJK BEWUSTZIJN
Ik zou eerder overgaan van het waarderen van genealogie naar het menselijk bewustzijn. AI heeft academische referenties overbodig gemaakt. Net toen Palantir afstapte van graden, stortten ook oude hiërarchieën in. In principe gebruiken we AI om repetitieve processen te automatiseren, maar dit heeft ons een diepgaande les geleerd: de belangrijkste vaardigheid van vandaag is ‘het bewijs dat je mens bent’. Mijn managementfocus is er nu voor te zorgen dat ons team de sleutel tot context en empathie in handen heeft. We beschouwen AI als een hulpmiddel en geven onze medewerkers de vrijheid om soulvolle verhalen te bedenken die machines niet kunnen repliceren. Leidinggeven betekent nu een evenwicht vinden tussen automatische logica en onvervangbare menselijke wijsheid. — Sooyoung Cho, Brood en Boter Brand Consulting LLC
